We współczesnym świecie nie można odnieść sukcesu biznesowego i zbudować trwałej przewagi konkurencyjnej bez inwestycji w rozwój talentów w firmie. Odpowiednio dobrane dla siebie szkolenia lub nawet całe programy rozwojowe dla kadry, które wspierają nowo wdrażane procesy i zmiany, to najlepiej procentująca lokata, pozwalająca odbić się od dna, szczególnie w czasach kryzysu.
W mojej praktyce doradczo-szkoleniowej obserwuję, że gdy liderzy i ich firmy wychodzą z fazy „dawaj-dawaj” gdzie atakowały rynek, robiły sobie na nim miejsce i wchodzą w fazę stabilnego wzrostu oraz zastanawiają się nad świadomym zarządzaniem i swoją strategią to zaczynają zwracać uwagę na takich wskaźnikach jak frekwencja wśród pracowników, rotacja, produktywność… Mniej więcej w tym momencie zwykle pojawia się u właściciela też pomysł zbadania zaangażowania pracowników. Niewiele jest firm, które przy pierwszym badaniu osiągają dobre wyniki. Zazwyczaj, jeżeli zarząd podjął decyzję o takim badaniu to dlatego, że podejrzewa, że coś w tym temacie musi zrobić, chce wiedzieć, gdzie się znajduje firma i w jakim kierunku ma realizować działania rozwojowe. Takie badanie zwykle jest pierwszym krokiem, po którym następuje podjęcie działań mających na celu podwyższenia poziomu zaangażowania pracowników i wiele działów HR w przedsiębiorstwach mocno inwestuje w programy zwiększające ten poziom.
W tym momencie rozwoju firmy, próbuję uświadamiać liderów, że sama praca nad zaangażowaniem pracowników jest niewystarczająca. Doprowadzenie do wzrostu zaangażowania u pracowników niedopasowanych ze swoim talentem do danego stanowiska, powoduje szkody dla organizacji. W świetle badań Instytutu Gallupa – instytucji, która od 50 lat zajmuje się między innymi analizą uzdolnień ludzi sukcesu (przebadano do tej pory ponad 30 milionów osób na całym świecie), jednoznacznie wynika, że kluczowe okazują się talenty poszczególnych osób i sposób ich wykorzystania. Jeżeli będziemy dążyć do zwiększenie samego zaangażowania pracowników bez poznania talentów członków zespołu i bez inwestycji w rozwój tychże talentów, to praca nad pobudzaniem pracowników do większej aktywności przynosi dokładnie odwrotne skutki niż pierwotnie lider zakłada – zazwyczaj powoduje znaczne straty dla firmy!
Prowadząc swoje badania Instytut Gallupa wyodrębnił czterech rodzajów pracowników w zależności od ich stopnia zaangażowania i wykorzystania swojego talentu:
→ małe zaangażowanie i małe wykorzystywanie swoich talentów – Instytut Gallupa nazwał ich pracownikami bazowymi
→ małe zaangażowanie i duże wykorzystanie swoich talentów
→ duże zaangażowanie i duże wykorzystanie swoich talentów
→ duże zaangażowanie i małe wykorzystywanie swoich talentów
W strukturach firm największy udział mają zazwyczaj tzw. pracownicy bazowi. Ich kompetencje i umiejętności w tym co robią są na niskim poziomie, a dodatkowo wykazują małym zaangażowaniem w działalność przedsiębiorstwa. Przez to generują dla niego małą wartość dodaną.
Po drugiej stronie są ludzie bardzo zaangażowani, którzy ponadto wykorzystują w pełni swoje talenty i umiejętności w miejscu pracy (mają odpowiednie uzdolnienia do charakteru danego zajęcia). Wówczas ich działalność przynosi organizacji dodatkową wartość na poziomie +23,5% więcej niż u bazowych pracowników. Możecie sobie pomyśleć, że to mało, bo przecież ja osobiście mając duże talenty i spore zaangażowanie generuję napewno więcej. I to jest prawda. Znamy osoby, które codziennie dostarczają 100% a nawet 1000% więcej swojej organizacji niż bazowy pracownik. Ale w badaniach zawsze mamy duże uśrednienie. Wyobraźcie sobie jednak, że w ciągu jednego dnia giełda w Nowym Yorku wzrośnie o 23,5% – na rynku światowym zostanie wygenerowana ogromna ilość dodatkowych pieniędzy. Zatem różnica między osobą która dostarcza 23,5% a bazowym pracownikiem jest ogromna.
Trzecia grupa pracowników, to ci którzy mają sporo talentów i kompetencji na danym stanowisko, ale małe zaangażowanie. Pojawiają się w firmie w poniedziałek, środę i piątek na dwie godziny, ale przez to, że doskonale znają się na swojej pracy, posiadają niezwykłe talenty i kompetencje w danej dziedzinie, potrafią w mgnieniu oka popchnąć organizację do przodu. Generują oni dla firmy dodatkową wartość o 11,8% więcej niż bazowi pracownicy i tylko połowę mniej niż ci bardzo zaangażowani.
Najciekawszą grupą są osoby, które przy bardzo wysokim zaangażowaniem i braku talentu do wykonywania określonego rodzaju pracy na danym stanowisko bez przerwy próbują udowadniać słuszność swego zatrudnienia i istnienia. Intensywnie działają i często bywają mistrzami kreowania własnego wizerunku. Biegają po klientach na spotkaniach, siedzą na długich kawach, po sześciu miesiącach wreszcie podpisują kontrakt. Niestety referencyjny – bez marży. Wpadają następnie do firmy, stawiają na baczność wszystkich współpracowników i krzyczą na kolegów, aby rzucili swoje zajęcia, bo ich kontrakt jest priorytetowy. Reszta pracowników w firmie przestają realizować swoje projekty, wykonywać swoją pracę i przestają dostarczać wartość dla firmy w swoim zakresie. Dopiero później, po uważnym przyjrzeniu się może się okazać, że wartość pozawieranych przez nich umów jest właściwie ujemna. Takich ludzi nazywamy „MEGA ZAANGAŻOWANYM BEZTALENCIEM”. Działalność choćby jednego takiego bardzo zaangażowanego beztalencia, powoduje, że organizacja traci ogromne pieniądze. Wg Instytutu Gallupa, są to straty na poziomie -5,9%. Co gorsza, tego typu pracownicy dostają nawet premie – przecież widać, że są bardzo zaangażowani i intensywnie pracują. Trochę się dziwimy, że Instytutowi wyszło tylko 5,9%, bo osobiście znamy ludzi w wielu firmach, którzy dostarczają minus 100% a nawet minus 1000%. Gdy się rozejrzycie po swojej firmie też ich zobaczycie. Są oni największą tragedią każdej firmy.
W momencie, w którym podczas szkolenia opowiadam o „Megazaangażowanym Beztalenciu” na sali widać kiwające, potakujące głowy z myślą wypisana na twarzy „znam kilku takich nawet w moim zespole”.
Zła wiadomość jest taka, że czwór-polówka Gallupa nie jest statyczna, tylko dynamiczna. To oznacza, że każdy z nas bywa w każdej z tych grup wiele razy w ciągu dnia w życiu prywatnym i zawodowym. Wystarczy, że ja jako Lider zaczynam uprawiać mikrozarządzanie albo stawiam się na negocjacje z „nieodrobioną pracą domową” czyli nieprzygotowany i już wypracowuję średnio -5,9% procent dla firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że im wyżej jest dana osoba w hierarchii tym bardziej dramatyczne dla firmy będą skutki jej zachowań w stylu „megazaangażowanego beztalencia”. Nie jest trudno sobie wyobrazić sytuację, w której wysoko postawiony dyrektor tak mocno angażuje się w przygotowywanym przez firmę szkoleniu, że doprowadza do wielokrotnych zmian lokalizacji szkolenia oraz osobiście decyduje czy menu na obiad jest wystarczająco dobre. Albo właściciel dość dużej firmy (nie z branży budowlanej!), który tak mocno angażuje się w planowanym remoncie przestrzeni biurowej, że praktycznie połowę remontu spędza zarządzając ekipą remontową zamiast podejmować decyzje strategiczne w zakresie rozwoju swojej firmy.
Takie zachowania są oczywiste w sytuacji, kiedy prowadzę prawie jednoosobową działalnością gospodarczą, a nie kiedy zarządzam większymi strukturami, mam zespół ludzi oraz zatrudniam osoby, które teoretycznie odpowiadają za te czynności, w których ja się wtrącam. Często dzieje się tak, bo nie ufam ludziom, których specjalnie zatrudniłem jako ekspertów w dziale HR lub na stanowisku dyrektora operacyjnego.
Jednocześnie sytuacje, w których wchodzę „z biegu”, bez przygotowania się na rozmowy negocjacyjne z myślą „przecież robiłam to tyle razy, to są standardowe negocjacje” też jest czymś nagminnie spotykanym. Ale akurat mamy do czynienia ze zmianą sytuacji rynkowej, gdzie nastąpiła zmiana technologiczna a ja działając w oparciu o swoje stare nawyki i przekonania zaczynam prowadzić mało efektywne rozmowy z partnerami w biznesie.
Wszystkie te osoby swoimi zachowaniami wchodzą w strefie „mega zaangażowanego beztalencia”, gdzie są daleko od używania swoich talentów i w wielkim zaangażowaniem szkodzą swoim, często własnym, firmom.
Jakość pracowników a rozwój talentów
Warto zadać sobie pytanie, dlaczego z punktu widzenia organizacji tak ważny jest rozwój talentów? Otóż, świat zmienił się diametralnie w ciągu 270 milionów lat. Zostały nie najsilniejsze organizmy, lecz najszybciej adaptujące się do zmian. Ludzie często nie do końca interpretują prawidłowo teorię ewolucji. Dinozaury mimo, że były ogromne i silne – wyginęły. W ostatnich 200 latach nastąpiło ogromne przyspieszenie procesów, a w ostatnich 20 latach jest ono widoczne jeszcze bardziej – nabrało ogromnego tempa. Teraz nawet z dnia na dzień może zmienić się całe otoczenie biznesowe, branża, a także struktura firmy. Wówczas wszystkie umiejętności, które wypracowaliśmy przestają mieć nagle jakiekolwiek znaczenie. Jeszcze całkiem niedawno żyliśmy z nadzieją, że komputery wchodzące w życiu codziennym człowieka spowodują jego odciążenie i ułatwią nam pracę. Okazało się, że świat skręcił w zupełnie inną stronę. Obecnie wykonujemy znacznie więcej pracy niż kiedyś, np. odpowiadamy na 100 maili dziennie i drugie tyle na komunikatorach, kiedy jeszcze 5 lat temu było ich znacznie mniej a 20 lat temu mieliśmy kilka e-maili w ciągu tygodnia. Ilość bodźców, które do nas dociera jest bez porównania większa, a świat oczekuje od nas elastyczności na zmiany w otoczeniu. Dlatego opłaca zastanowić się nad własnymi talentami i kompetencjami. Sprawdzić, czy są one wystarczające, aby sprostać wielu wyzwaniom nowoczesnej gospodarki opartej na wiedzy. Widoczne jest również podwojenie mocy obliczeniowej komputerów. Okazuje się, że od lat 60-tych, co 2 lata towarzyszył nam symetryczny spadek cen komponentów. Wszystko jest dużo tańsze przy znaczącym wzroście mocy danego sprzętu. Przykładowo jak wynika z oficjalnych informacji Google’a, obsługa jednego wyszukiwania pochłania więcej mocy obliczeniowej niż cały program Apollo razem wzięty – czyli cały 11-letni program, w czasie którego wykonano kilka misji bezzałogowych, 11 załogowych i 6 lądowań na Księżycu. Przyśpieszenie w jaki żyjemy można zauważyć we wszystkich pozostałych dziedzinach. Czas pozyskania 50 milionów klientów wynosił dla branży telefonicznej – 75 lat, telewizory potrzebowały – 13 lat, Internet – 4 lata, Facebook – 3,5 roku, a gra Angry Birds – zaledwie 35 dni. Pokemon Go pozyskał 100 mln klientów w ciągu 30 dni! ChatGPT …no sprawdźcie sami…Żeby obsłużyć to zawrotne tempo i klientów potrzeba pracowników, którzy mają predyspozycje do pracy, której wykonują, pracują z zaangażowaniem oraz wiedzą, co jest wartością priorytetową dla organizacji (nie każda praca jest równie ważna). Programy rozwojowe i szkolenia są po to, aby wspierać przedsiębiorstwa w czasach szybkiego postępu technologicznego.
Rozwój – najlepsze wsparcie
Jeżeli firma stawia przede mną nowe wyzwania, oferuje mi wyższe stanowisko, to na samym początku pojawia się dreszczyk emocji i pytanie: czy ja sobie poradzę? Oczywiście, jeżeli byłem najlepszym sprzedawcą w dziale, a za chwilę staje się kierownikiem, to mogę czuć się niepewnie. Nowe zajęcie wymagać bowiem będzie ode mnie nieco innych umiejętności, np. komunikowania zadań do wykonania, podziału celów, pracy wśród kolegów oraz zarządzania ich pracą. Jeżeli taka osoba nie zrobi nic, aby poszerzyć repertuar kompetencji menadżersko-kierowniczych, to organizacja straci świetnego sprzedawcę i zyska słabego menedżera. Taka sytuacja będzie generować ogromne straty dla firmy. Problem może się pogłębiać, np. w chwili kolejnego awansu na pozycję dyrektora, zwłaszcza jeśli nie udało się nabyć stosownych kompetencji, bo firma nie zaoferowała żadnego wsparcia w postaci programu rozwojowego czy szkolenia. Taka osoba zaczyna się miotać, jest w ogromnym stresie, wszystko jej się „pali na czerwono”. Może sprawiać wrażenie nawet, że ma ona na barkach całą firmę – wszystko jawi jej się jako równie ważne i nie wie, jak sobie z tym poradzić. Cały dzień w pracy spędza na „gaszeniu pożarów”. Czyli nasz najlepszy pracownik, który dostarczał plus 23,5% wartości dodanej, właśnie zaczął dostarczać minus 5,9% i został „megazaangazowamym beztalenciem”.
W każdej sytuacji, w której mamy do czynienia ze zmianą stanowiska – w bok lub w górę, pracownik znajduje się w trudnej sytuacji, gdyż zazwyczaj nie ma jeszcze kompetencji do pełnienia nowej funkcji i powstaje ryzyko, że firma zyska nowego „megazaangażowanego beztalencia” na stałe. Liderzy mają często mylne wrażenie, że skoro osoba była najlepszym sprzedawcą, to będzie również świetnym dyrektorem działu sprzedaży, a przecież jedno z drugim nie ma nic wspólnego. Bez odpowiedniego przygotowania gruntu to nie jest dobry sposób na rozwój przedsiębiorstwa. W rezultacie traci się bowiem rynek kawałek po kawałku. Na szczęście w ostatnich latach liderzy i ich firmy coraz bardziej zaczynają rozumieć sens rozwoju siebie i pracowników. To jedyny sposób na to, żeby dokonać zmiany organizacyjnej, która dostosuje firmę do ciągle zmieniających się wyzwań rynku. Są najlepszą inwestycją budującą trwałą przewagę konkurencyjną biznesu.
5 wskazówek dla lidera
- Inwestuj w talenty, nie tylko w zaangażowanie
Sam entuzjazm bez odpowiednich predyspozycji i kompetencji może szkodzić firmie. Odkryj talenty swoich ludzi i rozwijaj je – to najlepsza lokata. - Unikaj „mega zaangażowanego beztalencia”
Uważnie przyglądaj się, komu i za co dajesz premie oraz uznanie. Zaangażowanie musi iść w parze z kompetencjami i wartością dla organizacji. - Dbaj o rozwój własny i pracowników przy każdej zmianie
Awans, nowe stanowisko czy zmiana roli zawsze wymagają nowych umiejętności. Szkolenie i rozwój to nie koszt – to zabezpieczenie przed utratą wartościowych ludzi. - Zaufaj ekspertom w swoim zespole
Mikrozarządzanie i wchodzenie w kompetencje specjalistów osłabia organizację. Rolą lidera jest wyznaczanie kierunku i decyzje strategiczne – nie decydowanie o menu obiadowym czy kolorze ścian. - Bądź gotów do ciągłej adaptacji
Tempo zmian technologicznych i rynkowych wymaga elastyczności. To, co działało wczoraj, dziś może przynosić straty. Dlatego rozwój to nie jednorazowy projekt, ale stała postawa lidera.
Autor: Nikolay Kirov
Kontakt: +48 607 059 455, kontakt@kirov.pl
Dyrektor Instytutu Biznesowej i Osobistej Efektywności BCC. Partner i członek zarządu w Kirov Strategic Negotiators i LifeEnergy.pl. Doradca i trener biznesu, mentor, wykładowca akademicki, mówca inspiracyjny, instruktor ponad 10 styli QiGong i Tai Chi, praktyk ZEN Coachingu.
