Pomimo tak wielu korzyści wynikających z wdrożenia Lean, wciąż zostało ono przyjęte tylko przez ograniczoną liczbę małych i średnich rodzinnych przedsiębiorstw. Wydawałoby się, że, gdzie jak gdzie, ale właśnie w rodzinnej firmie zasady, których wymaga koncepcja Lean, można wdrożyć łatwo i szybko. To prawda, firma o rodzinnej atmosferze, gdzie ludzie znają się i są z sobą zżyci, sprzyja temu, jednak samo to nie wystarczy.
Największe przeszkody
Badacze zajmujący się tą tematyką często wskazują dwie największe przeszkody wdrożeniowe: brak zasobów i brak wiedzy (Doolen i Hacker, 2005). Twierdzą oni, że duże organizacje stosują znacznie więcej praktyk lean niż małe rodzinne organizacje, bo dysponują znacznie większymi środkami, dzięki którym niezbędną wiedzę i kompetencje mogą zwyczajnie zakupić. Znaczyłoby to, że właściciele i menedżerowie wywodzący się z rodzin właścicieli nie wdrażają Lean (chociaż chcieliby i widzą tego sens), bo albo nie wiedzą jak, albo brakuje im środków, by zatrudnić z zewnątrz odpowiednio wykwalifikowaną osobę/zespół, który pomógłby im wdrożyć takie podejście. Jednak dla mnie taka argumentacja mogła mieć sens 15 czy 20 lat temu, ale dzisiaj mnie nie przekonuje, bo stoi ona w sprzeczności z moim siedemnastoletnim doświadczeniem w tematyce Lean Management. Z jednej strony wiedza o wdrożeniu Lean jest dziś bardzo szeroko dostępna i nie trzeba wydawać milionów na wdrożenie tego podejścia. Można oczywiście zatrudnić specjalistów. Dzisiaj będzie to znacznie tańsze niż 20 lat temu, ale to i tak nie zwalnia samej organizacji z konieczności poznania metody Lean, jej zrozumienia i praktycznego stosowania jej założeń. Można zrobić to, nawet korzystając po prostu z zasobów dostępnych w internecie, weryfikując źródła pod kątem wiarygodności, profesjonalizmu, doświadczenia i przystępności przekazu. Byłam świadkiem, kiedy z sukcesem wdrażały narzędzia Lean firmy zatrudniające po 20-50 osób oraz kilkukrotne totalne porażki wdrożenia Lean, których doświadczały potężne korporacje generujące globalnie zyski na poziomie miliardów USD. Widziałam zarówno sukcesy, jak i porażki organizacji, które postanowiły wdrożyć Lean same, bez zatrudniania konsultantów, oraz sukcesy i porażki tych, którzy wydali na specjalistów krocie. Bo tak naprawdę w ogóle nie chodzi o pieniądze na zatrudnienie eksperta od wdrożenia Lean Management czy Lean Manufacturing. Chodzi o coś znacznie trudniejszego do uzyskania – o kulturę organizacyjną. To ona zawsze jest czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce w tego typu zmianach.
Czy Lean odpowiada potrzebom firm rodzinnych?
Jeśli nie masz pewności, to spójrzmy na to pytanie z innej strony. Skoro Lean oznacza dla organizacji:
– zwiększenie wydajności, bo firma oraz tworzący ją ludzie i kluczowe procesy działają szybciej i lepiej
– bycie bardziej konkurencyjnym poprzez niższe koszty i lepszą jakość
– zwiększenie bezpieczeństwa dzięki uporządkowanemu i bezpieczniejszemu miejscu pracy
– ukierunkowanie się na potrzeby klienta – punktem odniesienia jest wartość dodana, za którą klient chce zapłacić
– oszczędności poprzez ciągłe eliminowanie źródeł marnotrawstwa,
to czy rodzinne firmy stać na to, by nie wdrażać Lean? Biorąc pod uwagę, że powyższe stwierdzenia odnoszą się do każdej organizacji, która wdrożyła Lean – niezależnie od jej wielkości i obszaru działania – to wszystkie firmy rodzinne powinny dążyć do jak najszybszego, skutecznego wdrożenia zasad Lean w swojej organizacji. Ponadto, Lean wymaga zmiany podejścia i postaw ludzi, a zwykle im więcej ludzi, tym trudniej się dogadać i na coś umówić. To kolejny ważny argument za tym, by wdrażać szczupłe zarządzanie właśnie w mniejszych organizacjach.
Czy Lean jest dla mnie?
Test na gotowość organizacji do wdrożenia LEAN MANAGEMENT
1. W popełnianiu błędów nie ma nic złego, o ile wyciągamy z nich wnioski.
1. Brak błędów oznacza zwykle niechęć do zmian i innowacji.
2. Jeśli robisz coś dobrze, znaczy to, że robisz to, co już umiesz, a więc niczego nowego się nie uczysz.
3. Ludzie i organizacje, które nie przyznają się do błędów, zwykle niczego się nie uczą i często popełniają te same błędy wielokrotnie.
4. Błędy wynikające z zaniechania zwykle kosztują organizację znacznie więcej niż błędy wynikające z działania.
5. Błędy zaniechania znacznie łatwiej jest ukryć niż błędy działania.
6. Żeby stworzyć organizację uczącą się, której kluczową kompetencją jest innowacyjność i ciągłe doskonalenie, niezbędna jest w organizacji otwartość na błędy.
7. Otwartość na błędy istnieje tylko w organizacjach, w których zarządzanie i praca zespołowa oparte są na ZAUFANIU, będącym fundamentem współpracy, przywództwa i zaangażowania.
Z iloma z tych stwierdzeń zgodziłaby się kadra zarządzająca Twojej Firmy?
Mit braku zasobów
Dziś niewielu przedsiębiorców – jeśli ktokolwiek – może pozwolić sobie na nonszalancję, jaką miał Henry Ford,
twierdząc, że flagowy produkt jego firmy, czyli Model T, może być dostarczony klientowi w „dowolnym kolorze, o ile to będzie kolor czarny”. Taka standaryzacja dzisiaj nie ma szans, a producenci musieli odejść od tradycyjnej filozofii produkcji masowej w oparciu o duże standardowe partie, aby pozostać konkurencyjnym. Oczywiście, jeśli patrzymy na małe firmy rodzinne, to podstawowe wyzwanie, przed jakim stoją, to fakt, że zwykle brakuje tam działów i osób odpowiedzialnych za analitykę, badania i rozwój. Osoby zatrudnione w takich małych firmach realizują bardzo konkretne zadania i cele operacyjne, przez co nie mają ani czasu, ani możliwości szczegółowo analizować możliwości optymalizacji poza swoim ścisłym zakresem obowiązków. Dodatkowo dochodzi do tego obawa przed „wtrącaniem się” w pracę innych osób i kwestionowaniem sensu np. pięknego opakowania produktu, nawet jeśli wiem, że klienci nie w nim upatrują jego wartości. Niejeden pracownik w takiej firmie myśli: „Nigdy nie zasugeruję otwarcie rezygnacji z tych kosztownych i czasochłonnych opakowań, bo przecież pan Adam, który zajmuje się pakowaniem, tak bardzo się stara… A na dodatek nasze produkty były tak solidnie i pięknie pakowane od zawsze… Pan Adam zresztą też jest w firmie od zawsze, a za 3 lata odejdzie na emeryturę. Może wtedy ktoś zaproponuje tę zmianę?”
Ale firmy rodzinne to często także duże, świetnie prosperujące przedsiębiorstwa, które dysponują środkami finansowymi na to, by mieć dostęp do niezbędnych zasobów, wiedzy, ekspertów, narzędzi i maszyn. W których także problem „opakowań pana Adama” też nie ma już aż takiego znaczenia. Dlaczego więc te firmy także mają taki problem ze wdrożeniem szczupłego zarządzania?
Kultura organizacyjna sprzyjająca odnoszeniu sukcesów dzięki Lean Management
Kultura wspierająca Lean polega na koncentrowaniu się na ciągłym doskonaleniu procesów w środowisku o płaskiej strukturze organizacyjnej, a jej wdrażanie wiąże się z poważną zmianą ról poszczególnych osób. Menedżerowie i liderzy w organizacji stają się zarówno nauczycielami, jak i uczniami. I tu pojawia się największa bariera – bez względu na wielkość i rodzaj organizacji. W firmach rodzinnych właściciel ma decydujące zdanie, a jeśli sam pozostaje osadzony w roli „zawsze nieomylnego”, to może być mu bardzo trudno wyjść z tej roli i zmienić ją na niezbędną pozycję „uczącego się”. Taka zamknięta, apodyktyczna lub czasem despotyczna postawa lidera/ów świadczy prawie zawsze także o:
– niskim zaufaniu w całej organizacji
– braku otwartości na uczenie się i innowacje
– nieumiejętność przyjmowania informacji zwrotnej
– braku samoświadomości lidera, że może być (a najczęściej jest) głównym hamulcowym rozwoju i nie tylko uniemożliwia wdrożenie Lean (także w firmach nierodzinnych), ale utrudnia każdą ważną transformację.
Otwartość zarządzających i ich umiejętność budowania zaufania jest kluczowa, bo jeśli właściciel i kadra zarządzająca potrafią wejść w rolę ucznia, to już przynajmniej połowa sukcesu we wdrażaniu Lean jest zagwarantowana. Inne czynniki związane z kulturą organizacyjną utrudniające wdrażanie Lean w firmach rodzinnych to:
– opór i obawa przed zmianą (czasem wynikająca z bardzo złych wcześniejszych doświadczeń wdrażania zmian w firmie)
– brak elastyczności i przekonanie, że tak, jak robimy, jest najlepiej, bo przecież zawsze tak robiliśmy
– brak wiedzy na temat zarządzania w ogóle, a zarządzania zmianą szczególnie
– brak zaufania osób zarządzających do innowacji i upór w trzymaniu się tylko tego, co znane
– brak konsekwencji i dyscypliny skutkujące organizacyjną niezdolnością wypracowywania przez pracowników pożytecznych rutyn przez ciągłe powracanie do starych nawyków
– niestabilność zatrudnienia – bardzo duża rotacja lub braki kadrowe z powodu małych zasobów personalnych, np. utrudnienia związane z okresem urlopowym i zwolnieniami lekarskimi.
Kultura zaangażowania lub kultura udawania
Wiele organizacji, wdrażając jakąkolwiek większą zmianę, wciąż kładzie ogromny nacisk na narzędzia: sprzęt, oprogramowanie, procedury, zasady i techniki, ale jednocześnie ignorowana jest waga wymaganej zmiany w kulturze organizacyjnej, w postawach ludzi i w ich emocjach.
Wszystkie niepowodzenia transformacji organizacji, jakie spotkałam przez 20 lat pracy, miały związek z ludźmi – z poziomem zaufania i z jakością kultury organizacyjnej. Badacze tego tematu także to potwierdzają i wyciągają wniosek, że nieudane wdrożenie Lean zawsze ma związek z kulturą organizacyjną i brakiem umiejętności zarządzania zmianą (Bhasin, 2012a).
Rodzinne firmy są tworzone na fundamencie wartości i przekonań ich założycieli oraz właścicieli i pozostają pod ich bardzo silnym wpływem. Szczególnie wtedy, gdy owi założyciele wciąż są żywotnie zaangażowani w życie firmy lub aktywnie nią zarządzają. A zatem wdrożenie podejścia Lean i „odchudzenie” procesów będzie wymagało solidnej zmiany kultury organizacyjnej, a więc w pierwszej kolejności zwiększenia samoświadomości liderów co do tego, jaki wpływ (negatywny i pozytywny) wywierają na pracowników zmiany niektórych przekonań i postaw założycieli i właścicieli („wiem najlepiej”, „nikt nie może mieć lepszych pomysłów”, „żeby mieć dobry pomysł na innowację, trzeba zjeść zęby na tym biznesie” etc). Dla wszystkich priorytetem powinny być zasady definiujące podejście Lean i ciągłe eliminowanie źródeł marnotrawstwa takich, jak nadprodukcja, zbędny ruch/niepotrzebne działania, przestoje/oczekiwanie, zbędny transport, nadmierne zapasy, wady i reklamacje, nadmierne przetwarzanie, a przede wszystkim potencjał ludzi – ich zaangażowanie, kompetencje, kreatywność.
Kupowanie nowych maszyn i stosowanie nowych narzędzi, tworzenie i umieszczanie na ścianach pięknych plakatów z zasadami Lean i nowymi procesami nie spowoduje prawdziwej transformacji, jeśli nie idzie za tym zmiana postawy ludzi. Spotkałam w swoim życiu osoby wpisujące dane do cennika stworzonego w arkuszu kalkulacyjnym, najpierw licząc cenę brutto na kalkulatorze… Spotkałam kierowników produkcji wpisujących raz w miesiącu, do wdrożonego 2 lata wcześniej systemu ERP, dane ze skrupulatnie prowadzonego zeszycika (oraz notujące inne dane z tego systemu z powrotem do swojego zeszytu). I wszyscy z uporem maniaka twierdzili, że tak jest lepiej. Nawet nie dawali sobie szansy nauczyć się robienia prostych formuł w programie Excel czy korzystania z jakichkolwiek raportów dostępnych w ERP.
Zmiana musi zajść w postawach ludzi – poczynając od samej góry – bo inaczej będzie tylko udawaniem i czekaniem na moment, kiedy będzie można wrócić do starych nawyków. Wdrażanie podejścia Lean w firmach rodzinnych często wygląda jak ta scena na zdjęciu, gdzie auto jest ciągnięte przez konia… Na tym zdjęciu z okupowanej Holandii w 1941 roku koń pojawił się z powodu braków w zaopatrzeniu w paliwo, za to jego metaforyczne odpowiedniki „starego dobrego podejścia” pojawiają się wielu firmach, pomimo że auto jest w pełni zatankowane. Nikomu nie chce się przekręcić kluczyka lub ludzie boją się nauczyć prowadzić to auto, więc zatrudnia się woźnicę i do auta zaprzęga się konia. Jest to wciąż powszechna polityka służąca udowodnieniu z góry założonej tezy, że to nowe jest bez sensu, bo skoro musi być koń, to po co w ogóle to auto? Przecież bryczka jest znacznie tańsza i lżejsza…
„Lean poproszę. Natychmiast!”
Wiele organizacji, widząc korzyści płynące z wdrożenia podejścia Lean, oczekuje szybkich spektakularnych rezultatów, ignorując istnienie poważnych barier i braku kultury organizacyjnej sprzyjającej Lean Management. Zamiast nauczyć się prowadzić auto, zniecierpliwiony lider każe zaprząc do niego konia – bo tak będzie przecież szybciej. Zamiast podejść systemowo do samego procesu zmiany postaw w organizacji i małymi krokami zacząć od samej góry zmieniać postawy i podnosić jakość współpracy oraz poziom zaufania – postępują wręcz odwrotnie, wybierając drogę na skróty.
Jednocześnie oczekują od pracowników:
– współpracy i pomocy w osiąganiu wspólnych celów
– budowania przyjacielskich relacji opartych na wzajemności i współuczestnictwie
– dostosowywania priorytetów zapewniających sprawną realizację różnych działań równolegle
– zapewnienia płynności procesów we wszystkich miejscach organizacji
– błyskawicznego adaptowanie się do nagłych zmian i niespodziewanych wydarzeń
– proaktywności w planowaniu, przeprowadzania symulacji i przewidywania
– konsekwencji działań swoich i antycypowania reakcji
– otwarcia na nowe pomysły i wychodzenia poza schemat
– elastycznego postrzegania spraw z różnych perspektyw
– dzielenia się wiedzą, wyciągania wniosków z błędów i porażek
– wielokierunkowego mentoringu.
Niestety, nie robią żadnego uprzedniego przygotowania, nie angażują ludzi, nie odwołują się do ważnych wspólnych wartości, nie szkolą. Zamiast wpływać na postawy i motywację pracowników, świecąc przykładem, takie organizacje organizują konkursy i plebiscyty, kuszą nagrodami i straszą karami, czyli stosują wyłącznie zasadę kija i marchewki. I choć intencje są często bardzo dobre i wzniosłe, to bez zmiany sposobu myślenia na najwyższych szczeblach organizacji nie zajdzie zmiana w myśleniu na jej niższych szczeblach. A stworzenie kultury organizacyjnej, która wspiera Lean, wymaga od organizacji fundamentalnej zmiany także w sposobie komunikacji, w metodach organizacyjnego uczenia się i dzielenia się wiedzą oraz w postrzeganiu popełnianych przez pracowników błędów.
Firmy nie wdrażają podejścia Lean lub próbują, ale nie mają w tym sukcesów, właśnie ze względu na wyzwania, jakie to podejście stawia kierownictwu i właścicielom. Mann (2009) twierdzi nawet, że wdrażanie narzędzi – w tym wiedza i ekspertyza – stanowi nie więcej niż 20% całkowitego wysiłku w czasie wdrażania Lean, a pozostałe 80% zależy od zmiany sposobu myślenia liderów. Tylko gdy wszyscy, w tym właściciele i założyciele, konsekwentnie wykazują swoje przekonanie i zaangażowanie w Lean, aktywnie dzielą się wiedzą, a dodatkowo jeszcze, okazują pokorę i szacunek – wtedy sukces jest na wyciągnięcie ręki.
2021 i magiczne ingrediencje: pokora, odwaga, szczerość, życzliwość i zaufanie
Firmy rodzinne różnią się od firm nierodzinnych pod wieloma względami, ale jednocześnie wiele wyzwań stojących przed firmami rodzinnymi w 2021 roku jest podobnych do wyzwań stojących przed innymi przedsiębiorstwami. Jednak w firmie rodzinnej, gdzie jedna rodzina kontroluje całe przedsiębiorstwo i podejmuje wszystkie kluczowe decyzje, decydując o obranej strategii, priorytetach i praktykach, to zaangażowanie tej rodziny będzie kluczowe dla sukcesu wdrożenia każdej zmiany w takiej firmie oraz odwaga, szczerość, pokora i otwartość na uczenie się wszystkich jej członków tworzących organizację.
Więc pytanie nie brzmi: „Czy firma rodzinna może z sukcesem wdrażać podejście Lean?” tylko: „Czy jej właściciele i zarząd mają w sobie wystarczającą pokorę i są gotowi na taką zmianę?”.
Pandemia COVID-19 odcisnęła wyraźne piętno na życiu Polaków w roku 2020 i będzie mieć także wpływ na kolejny rok. Chociaż wydaliśmy w ostatnim roku znacznie mniej na usługi takie, jak hotele, transport, restauracje, kina, teatry czy na fryzjera, to jednak w związku z pandemią sytuacja finansowa pogorszyła się w przypadku ponad 50% polskich gospodarstw domowych, a poprawiła się jedynie dla 3% Polaków. Spada też odsetek Polaków deklarujących, że w przypadku utraty źródła utrzymania posiadane oszczędności pozwolą im się utrzymać dłużej niż jeden–trzy miesiące. 12% ankietowanych w listopadzie 2020 jest przekonanych, że za zaskórniaki przetrwa przez więcej niż miesiąc. Jeszcze we wrześniu odsetek ten wynosił 17% Polacy obawiają się obecnie o swoją przyszłość bardziej niż rok temu, szczególnie że mają świadomość, iż wiele miejsc pracy zostało zachowanych dzięki rządowej tarczy antykryzysowej, która nie będzie trwać wiecznie. Nastroje konsumenckie są zatem gorsze, a to przekłada się na biznes i na nastroje wśród właścicieli i zarządzających firmami rodzinnymi w Polsce.
Przed jakimi wyzwaniami staną firmy rodzinne w 2021 roku? Obecna sytuacja jest nietypowa i trudno przewidywać, co się wydarzy, jednak podobnie jak inne kryzysy, poważne zmiany czy niepewne, turbulentne czasy może być zarówno katalizatorem problemów i zagrożeń w różnych innych obszarach życia i biznesu, a jednocześnie przynosić zupełnie niespodziewane szanse. Trudne czasy zmuszają nas często do wdrożenia długo odkładanych zmian i do transformacji swojego życia i biznesu, na które trudno byłoby znaleźć odwagę i determinację bez takiej zewnętrznej stymulacji. Okazuje się, że cechy kultury organizacyjnej sprzyjającej wdrożeniu Lean, którą opisałam w tym artykule, są spójne z tym, czego wymagają od organizacji także sytuacje kryzysowe.
By wdrożenie szczupłego zarządzania powiodło się i by w miarę suchą stopą przejść przez obecną pandemię, jako zarządzający musimy zadbać, by wszyscy pracownicy byli zaangażowani w identyfikowanie i rozwiązywanie prawdziwych problemów. By szukali szans i eliminowali źródła marnotrawstwa poprzez postawę otwartości na informację zwrotną, na ciągłe doskonalenie, na przyznawanie się do błędów, na uczenie się. Szczupłe organizacje oraz te w sytuacji kryzysowej muszą tworzyć kulturę, w której pomysły pracowników na ulepszenia są realizowane szybko, aby szanse nie uciekały i aby zmniejszyć rozmiar marnotrawstwa – szczególnie w zakresie zaangażowania i entuzjazmu ludzi. To wymaga jednak kultury, w której zaufanie, otwartość, konsekwencja i szacunek mają kluczowe znaczenie. Jednocześnie zarówno w pandemii, jak i przy wdrażaniu Lean, muszą być dostrzegane, uświadamiane i marginalizowane destruktywne zachowania takie, jak:
– rywalizacja wewnętrzna
– ciągła potrzeba udowadniania swojej racji
– poszukiwanie winnych
– niezachwiany subiektywizm ocen
– oznaki niesprawiedliwości
– poczucie nierównego traktowania
– uporczywy pesymizm i defetyzm
– unikanie brania odpowiedzialności
– brak jasnej transparentnej komunikacji
– brak okazywania empatii, wzajemnej uprzejmości i życzliwości
– brak asertywności.
Jeśli taki kanon zachowań będzie demonstrowany przez najwyższe kierownictwo i liderów firmy, to nie tylko wdrożenie Lean Management stanie się proste, ale każdy, dotychczas duży, problem organizacyjny stanie się tylko łamigłówką, którą zespół z łatwością „złamie”. Więc jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, to może właśnie teraz jest odpowiedni czas, by w Twojej firmie wdrożyć Lean Management? Lepszy już był – najlepszy, bo możliwy, jest teraz. Chętnie Wam pomogę.
Autorka: Iwona Golonko, konsultantka, psycholożka biznesu, trenerka, certyfikowana mentorka EMCC, coach, wykładowczyni uniwersytecka, Dyrektorka zarządzająca i prezeska Zarządu Maroney Group
Bibliografia:
Bhasin, S. (2012a) ‘An appropriate change strategy for lean success’, Management Decision, Vol. 50, No. 3, pp.439–458.
Bhasin, S. (2012b) ‘Prominent obstacles to lean’, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 61, No. 4, pp.403–425.
Bortolotti, T., Boscari, S. and Danese, P. (2015) ‘Successful lean implementation: organizational culture and soft lean practices’, International Journal of Production Economics, Vol. 160, No. 1, pp.182–201.
Doolen, T. and Hacker, M. (2005) ‘A review of lean assessment in organizations: an exploratory study of lean practices by electronics manufacturers’, Journal of Manufacturing Systems, Vol. 24, No. 1, pp.55–67.
Mann, D. (2009) ‘The missing link: lean leadership’, Frontiers of Health Services Management, Vol. 26, No. 1, pp.15–26.
Mann, D. (2015) Creating a Lean Culture, 3rd ed., CRC Press, Boca Raton.
