Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej BCC nad II FORUM B2B COMMERCE TRANSFORMATION 2025 >>
Zobacz PROGRAM Forum >>
Poznaj PRELEGENTÓW Forum >>
Opracowała Katarzyna Klimkiewicz, dyrektor zarządzający brave conferences, organizatora Forum..
Jeszcze kilka lat temu geopolityka była domeną analityków, strategów i polityków. Dziś staje się realnym czynnikiem wpływającym na codzienne decyzje biznesowe — także w sektorze B2B. Firmy produkcyjne, dystrybutorzy, importerzy i eksporterzy muszą brać pod uwagę znacznie więcej niż tylko konkurencyjność oferty czy jakość produktu. W grze są: stabilność dostaw, ryzyko operacyjne, koszty logistyczne, a nawet cyberbezpieczeństwo.
Konflikty zbrojne — jak ten w Ukrainie czy na Bliskim Wschodzie — bezpośrednio wpływają na łańcuchy dostaw, dostępność surowców i koszty transportu. Wojny handlowe, zwłaszcza między USA a Chinami, wymuszają rewizję strategii zakupowych i relokację partnerów produkcyjnych. Coraz trudniej mówić o „bezpiecznym” imporcie — nawet z kierunków, które jeszcze niedawno uznawano za stabilne.
Rosnące znaczenie cyberzagrożeń, szczególnie w obliczu ataków sponsorowanych przez państwa, powoduje, że B2B musi inwestować nie tylko w infrastrukturę IT, ale również w odporność cyfrową całych ekosystemów biznesowych. W sektorze cross-border liczy się dziś nie tylko jakość, ale i zgodność z sankcjami, regulacjami eksportowymi oraz polityką compliance.
Geopolityka stała się jednym z kluczowych elementów analizy ryzyka w B2B — wpływa na wybór rynków, partnerów, a nawet modeli biznesowych. Organizacje, które potrafią odpowiednio wcześnie identyfikować zagrożenia i dywersyfikować swoje działania, zyskują przewagę — nie tylko konkurencyjną, ale też operacyjną.
Na konferencji II FORUM B2B COMMERCE TRANSFORMATION 2025 przyjrzymy się tym wyzwaniom z bliska — z udziałem ekspertów, praktyków i liderów, którzy na co dzień mierzą się z wpływem globalnych napięć na lokalny biznes. To czas, by porozmawiać o odporności — nie tylko systemów, ale i całych modeli działania.
Jak zmieniające się uwarunkowania geopolityczne (wojna w Ukrainie, napięcia handlowe USA/Chiny, polityka energetyczna) wpływają na stabilność biznesu b2b w Polsce?
Dariusz Lempkowski, Prezes, PG AGRO: Świat i uwarunkowania geopolityczne, dodałbym jeszcze geostrategiczne i geoekonomiczne, w których żyliśmy po 1989 roku, definitywnie się skończył. Samiec Alfa osłabł i pretendenci do przywództwa skaczą mu do gardła. Oznacza to czas chaosu, w którym musi się wykrystalizować nowy porządek i nowe reguły gry. Świat unipolarny się skończył.
Polska i europejska klasa polityczna, tkwi w letargu czasu minionego, nie ma pomysłu i woli działania na przyszłość. Cykl życia imperium jest nieubłagany. Europa nie może wciąż żyć glorią XIX i XX wieku.
Uwarunkowania geopolityczne mają ogromny wpływ na funkcjonowanie i dochodowość biznesu. Zrywające, lub wydłużające się łańcuchy dostaw, połączone z większymi kosztami, mają ogromny wpływ na planowanie produkcyjno-handlowe, stany magazynowe i sprzedaż.
Do tego dramat demograficzny ma ogromny wpływ na planowanie produkcji. 50 lat temu rynek potrzebował 720 000 wózków dla dzieci, dzisiaj 240 000, z tego 90% przyjedzie z Chin.
Jak do tego dodamy niepewność jutra i problematyczną płynność finansową producenta, handlu klienta to mamy obraz dnia dzisiejszego.
Dlatego dzisiaj firma musi grać na wielu fortepianach. Oczywiście, dbać o rynek lokalny, ale musi zdobywać nowe rynki krajowe, europejskie i pozaeuropejskie. Nadpodaż, światowa konkurencja i do tego „burza promocyjna w mediach”, oraz bardzo wymagający klient, oczywiście to utrudnią. Ale kto nie maszeruje ten ginie. W Niemczech padają firmy z ponad 100 letnią tradycją. Nie trzymające standardów UE produkty z Ukrainy i krajów Morcosur zalewają rynek europejski. Jedynym wyjściem jest dostosowanie się firm do zmieniających się warunków, oraz lepsza jakość produktu i usługi.
Wojciech Sipak, Dyrektor Zarządzający, AMPOL-MEROL: Wojna w Ukrainie, napięcia handlowe na linii USA–Chiny oraz niepewność wokół polityki energetycznej wywołały efekt domina, który szczególnie silnie uderza w branże surowcowe i energochłonne — a więc również w rolnictwo i sektor agro, które są fundamentem wielu biznesów B2B w Polsce.
Niestabilność cen i dostaw
Po pierwsze — mamy ogromne wahania cen surowców, nawozów, energii i frachtu, które w krótkim czasie potrafią przewrócić założenia całego sezonu. Wojna w Ukrainie zmieniła kierunki eksportu i importu produktów rolnych, ograniczyła dostępność części surowców, a także podniosła koszty transportu. Firmy, które działają z niską marżą i bez zabezpieczeń kontraktowych, odczuwają to natychmiast.
Nowa geografia handlu
Po drugie — napięcia USA–Chiny oraz zmiany w globalnych łańcuchach dostaw powodują przebudowę kierunków handlu i źródeł zaopatrzenia. Europa staje się bardziej zależna od własnej produkcji oraz od partnerów regionalnych. To oznacza większą lokalizację biznesu B2B, ale też konieczność posiadania silnych relacji i zdywersyfikowanych dostawców. W naszym przypadku ogromne znaczenie ma również umowa z państwami organizacji Mercosur.
Energia – czynnik strategiczny
Po trzecie — polityka energetyczna i ceny energii stają się krytyczne dla branż energochłonnych. Rolnictwo, produkcja nawozów czy przetwórstwo rolne są dziś bezpośrednio zależne od kosztu gazu, paliw i prądu. Firmy, które nie inwestują w efektywność energetyczną lub odnawialne źródła energii, będą coraz mniej konkurencyjne. Warto przywołać w pamięci przypadek Grupy Azoty, która w momencie rozpoczęcia pełno skalowej wojny na Ukrainie nie miała zabezpieczonego gazu, efektem były ogromne braki nawozów.
Szanse dla stabilnych graczy
To wszystko tworzy ogromne ryzyka, ale też szanse dla firm przewidujących i zarządzających scenariuszowo. W czasach niepewności zyskują ci, którzy potrafią:
→ budować elastyczne modele zakupowo-logistyczne,
→ zabezpieczać ceny kontraktami terminowymi,
→ inwestować w analitykę danych i szybkie decyzje,
→ oraz utrzymywać zaufanie partnerów — bo stabilność dostawcy staje się dziś ważniejsza niż najniższa cena.
Perspektywa długofalowa
W dłuższej perspektywie, te zmiany wymuszą na polskich firmach B2B bardziej profesjonalne zarządzanie ryzykiem i prognozowanie, lepszą integrację technologii (AI, dane pogodowe, modele predykcyjne), a także bliższą współpracę między sektorem prywatnym a publicznym — szczególnie w obszarze bezpieczeństwa żywnościowego i energetycznego.
Czy obecna sytuacja geopolityczna wymusza na firmach B2B redefinicję strategii ekspansji zagranicznej – czy bardziej opłaca się dziś dywersyfikacja rynków, czy koncentracja na lokalnych?
Michał Kowalczyk, Dyrektor Zarządzający, EMULTIMAX: W obecnej sytuacji geopolitycznej trudno o jednoznaczną odpowiedź. Z jednej strony naturalnym odruchem przedsiębiorstw jest skupienie się na rynku lokalnym, lepiej go znamy, czujemy się na nim bezpieczniej i mamy większą kontrolę nad procesami.
Z drugiej jednak strony, wydarzenia ostatnich lat pokazują, że nawet pozornie stabilne rynki mogą ulec gwałtownym zmianom. Dlatego strategia oparta na dywersyfikacji, czyli „staniu na kilku nogach”, daje firmom większą odporność na wahania gospodarcze i polityczne. Kluczem jest zachowanie odpowiednich proporcji między rynkami tak, by z jednej strony nie tracić przewag lokalnych, a z drugiej mieć otwarte drzwi do rozwoju w innych regionach. Taka elastyczność staje się dziś jednym z najważniejszych elementów bezpieczeństwa biznesowego.
Dariusz Lempkowski: Sytuacja geopolityczna, zachwiane łańcuchy dostaw, nadprodukcja i niestabilny rynek mają bardzo duży wpływ na kondycję firm produkcyjnych i handlowych. W obecnych czasach chaosu geopolitycznego, zalewu rynku tańszym produktem, często nie trzymającego standardów europejskich, w połączeniu z bardzo wysokimi kosztami prowadzenia biznesu w UE, stawia firmy w bardzo trudnych warunkach.
Firmy muszą działać wielowektorowo. Klient lokalny jest bardzo ważny i może być podstawą bezpieczeństwa firmy na dziś. Jeżeli jednak firma chce się rozwijać, to musi szukać potencjalnych rynków zbytu szerzej, w kraju, w Europie i na świecie. Jednym z naszych problemów jest nasz mały efekt skali. Umiemy działać na rynku 100 tysięcy klientów, a teraz musimy szukać klientów na rynku 100 milionów. Kurczący się demograficznie rynek Polski i UE powoduje że nasze firmy muszą wychodzić coraz dalej. Co gorsza na rynek o bardzo dużej konkurencji.
Ponad 60% polskiego eksportu to produkty koncernów globalnych nastawionych na dystrybucję produktu lokalnie w Polsce i reeksport cross-border. Firmy z polskim kapitałem pomimo trudności muszą szukać nowych rynków zbytu.
Każda forma kooperacji na rynku krajowym czy zagranicznym, która prowadzi do zwiększenia konkurencyjności, w efekcie zwiększenia sprzedaży i efektu skali jest bardzo dobrym posunięciem.
Firmy muszą dostosować się do zmieniających się warunków geopolitycznych. Wymaga to elastycznego myślenia i działania, oraz wyżej marżowego, lepszej jakości produktu i lepszej usługi dla coraz bardziej wymagającego klienta. Zwiększenie sprzedaży jest bardzo ważne, ale długo falowo musimy mieć na uwadze rentowność firmy.
Dawid Trojan, Wiceprezes Zarządu, CMO, ŚNIEŻKA GROUP: Otoczenie geopolityczne nie wymusza na nas gwałtownej zmiany kierunków ekspansji, ale wymaga większej dyscypliny w ustalaniu priorytetów. W naszej działalności od lat skupiamy się na Europie Środkowo-Wschodniej, a kluczowa pozostaje koncentracja na rynkach strategicznych, którymi są obecnie Polska, Węgry i Ukraina odpowiadające łącznie za ponad 96% przychodów Grupy.
Monitorujemy ryzyka geopolityczne i dużą uwagę przykładamy do kwestii bezpieczeństwa łańcuchów dostaw. Potwierdzeniem tego jest fakt, że w Grupie Śnieżka zdecydowaną większość surowców kupujemy w Europie. Nasze decyzje w zakresie produktów opieramy przede wszystkim na zachowaniach konsumentów: analizujemy ich nastroje, siłę nabywczą oraz poziom konsumpcji.
W praktyce oznacza to wzmacnianie kluczowych marek i zwiększanie udziałów tam, gdzie dysponujemy skalą, sprawną dystrybucją i wysoką rozpoznawalnością – w Polsce, na Węgrzech i w Ukrainie. Podejmujemy też działania związane z dalszym rozwojem marek produktowych Śnieżki na rynkach zagranicznych.
W odniesieniu do Ukrainy, gdzie tocząca się wojna w istotny sposób kształtuje realia rynkowe – nasza fabryka działa w Jaworowie (obwód lwowski), blisko granicy z Polską, co zapewnia względnie bezpieczne warunki pracy. Produkcja przebiega bez większych zakłóceń, a pracownicy są przeszkoleni na wypadek alarmów. Pomimo trwających działań wojennych konsekwentnie inwestujemy: szybko wznowiliśmy działalność zakładu w 2022 r., realizujemy projekty zwiększające odporność operacyjną, rozbudowujemy moce i przyspieszamy automatyzację, przygotowując się na potencjalne wyzwania, w tym możliwy deficyt pracowników po zakończeniu wojny. Równolegle prowadzimy działania ukierunkowane na zwiększenie udziałów rynkowych oraz przygotowujemy się do wprowadzenia nowych produktów.
Jak w obliczu niepewności politycznej i gospodarczej zmienia się podejście do inwestycji w transformację (sprzedaży)?
Wojciech Sipak: Transformacja w czasach niepewności to paradoks – z jednej strony ryzyko, z drugiej konieczność. Dzisiaj nikt nie ma komfortu czekania na „lepsze czasy”, bo te mogą nie nadejść. W wielu branżach, zwłaszcza w agro, zmiany są wymuszone przez rynek, klientów i presję kosztową.
Niepewność wymusza elastyczność
Firmy coraz częściej rozumieją, że transformacja to nie projekt, tylko sposób funkcjonowania. Zmienność gospodarcza i polityczna wymusza reagowanie szybciej, mniejszymi krokami, ale w sposób ciągły. Dla przykładu – w branży agro widzimy ogromną zmianę zachowań zakupowych. Klienci zamawiają mniejsze partie, częściej, z oczekiwaniem dostawy „na jutro, a najlepiej dziś”. To całkowicie przedefiniowuje model sprzedaży i logistyki.
Inwestycje z głową – nie z rozpędu
Transformacja w takim otoczeniu musi być przemyślana, nie modna. Lepiej ją robić, gdy firma stoi stabilnie i ma uporządkowane procesy, niż wtedy, gdy gasimy pożary. Ale ci, którzy byli przygotowani – z danymi, strukturą, i systemami – dziś mogą automatyzować, optymalizować i rosnąć nawet w chaosie. W Ampol-Merol postawiliśmy m.in. na budowę nowego Centrum Dystrybucyjnego, które odpowiada właśnie na te nowe nawyki zakupowe. Dziś kluczowe jest nie tylko co sprzedajesz, ale jak szybko i precyzyjnie potrafisz dostarczyć.
Automatyzacja jako zwrot z uporządkowania
Automatyzacja nie jest sztuką dla sztuki. To nagroda za porządek – dobrze zbudowaną strukturę danych, procesy i dyscyplinę operacyjną. Jeśli firma latami dbała o jakość informacji, wdrożenie nowych rozwiązań staje się przyjemnością, nie dramatem. Wtedy automatyzacja to wisienka na torcie, a nie terapia szokowa.
Odwaga i realizm
W takich czasach transformacja wymaga dwóch rzeczy: odwagi i realizmu. Odwagi, by nie bać się inwestować, i realizmu, by robić to mądrze, w oparciu o dane, nie emocje. Bo kto dziś potrafi łączyć te dwa światy – ten nie tylko przetrwa, ale i zyska przewagę, gdy kurz opadnie.
Jaką rolę w radzeniu sobie z geopolityczną niepewnością odgrywa współpraca – czy to w ramach branży, czy z partnerami międzynarodowymi – i jakie praktyki mogą być wzorem dla innych firm?
Michał Kowalczyk: Niezależnie od branży czy skali działania współpraca to fundament zdrowego biznesu. Żadna firma nie jest w stanie funkcjonować w pełnej izolacji, a dobre relacje z partnerami lokalnymi i zagranicznymi często otwierają drogę do nowych pomysłów, produktów czy rynków.
W czasach geopolitycznej niepewności takie relacje nabierają jeszcze większego znaczenia. Mogą stać się pomostem ułatwiającym szybkie dostosowanie się do zmian i przeniesienie działań w bardziej stabilne regiony. W naszym przypadku bardzo dobrze sprawdza się aktywne uczestnictwo w organizacjach biznesowych, zarówno lokalnych, jak i międzynarodowych. To nie tylko źródło wiedzy i inspiracji, ale też realne wsparcie w budowaniu sieci kontaktów i poszukiwaniu nowych możliwości rozwoju.
