Czy kultura typowa dla rodzinnego biznesu i tzw. szczupłe zarządzanie lub szczupła organizacja produkcji mogą współistnieć w pokojowych warunkach z korzyścią dla właścicieli, pracowników i klientów? Okazuje się, że nie wszystkie wyzwania, przed którymi staje firma rodzinna chcąca wdrożyć podejście Lean, są identyczne jak te w przypadku firm nierodzinnych.
Lean Management – wszyscy o nim słyszeli, niewielu widziało…
Dzisiaj trudno jest znaleźć przedsiębiorcę, który nie zna pojęcia Lean Management, szczupłego zarządzania (od ang. lean – szczupły) i który przynajmniej nie myślał o wdrażaniu takiego podejścia w swojej organizacji. Na początku była to koncepcja zarezerwowana dla firm produkcyjnych, ale w ostatnich dekadach podejściem Lean zainteresowali się chyba wszyscy – zarówno sektory usługowe, jak bankowość, hotele, restauracje czy transport, ale także służba zdrowia, budownictwo, informatyka, logistyka i łańcuchy dostaw, a nawet szkolnictwo i instytucje sektora publicznego. Zastosowanie zasad szczupłego zarządzania czasem dotyczy całego przedsiębiorstwa, a czasem tylko niektórych jego obszarów funkcjonalnych jak rachunkowość, rozwój nowych produktów czy bezpieczeństwo. W wydanej w 1996 książce „Lean Thinking” James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad, zgodnie z którymi powinna działać „szczupła” organizacja:
– określenie, co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze, by skutecznie eliminować czynności, które nie dodają wartości, więc są źródłem różnych rodzajów marnotrawstwa,
– zidentyfikowanie strumienia wartości, czyli wszystkich czynności działań i operacji absolutnie niezbędnych do dostarczenia klientowi produktu lub usługi, oraz tych czynności, które nie dodają wartości, więc muszą zostać wyeliminowane,
– zapewnienie tym niezbędnym operacjom ciągłego przepływu, umożliwiającego szybkie przechodzenie produktu lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń i przestojów,
– wprowadzenie systemu zasysania (ang. pull), by produkty i usługi były tworzone i dostarczane klientowi dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne, dokładnie w ilości, w jakiej są potrzebne – bez buforów i zapasów; jest to przeciwieństwo typowego dla tradycyjnego modelu produkcji systemu push, czyli wytwarzania na podstawie prognozowanego popytu,
– ciągłe doskonalenie wszystkich procesów w organizacji.
Podsumowując, jeśli firma chce działać zgodnie ze szczupłym zarządzaniem, to:
– produkcja powinna opierać się na popycie, a nie na podaży, czyli wtedy kiedy ktoś chce kupić, zamiast wytwarzać coś, mając nadzieję, że ktoś kupi,
– należy poświęcić odpowiednio wiele czasu na analizę wydajności, skupiać się na jakości produktu i procesu oraz eliminować marnotrawstwa
– przyjąć założenie, że to pracownicy, a nie menedżerowie, są odpowiedzialni za wybieranie swoich metod pracy – zamiast wielokrotnie wykonywać w taki sam sposób określone zadania, pracownicy muszą nieustannie doskonalić swój sposób pracy (tzw. „Kaizen”).
Wyzwania we wdrażaniu podejścia Lean
Duże firmy statystycznie częściej niż małe:
– mają możliwość inwestowania czasu pracy pracowników w ich rozwój, gdyż częściej mogą pozwolić sobie na czasowe oddelegowanie pracowników z ich stałych miejsc pracy, aby uczestniczyli w projektach wymagających ich pełnej uwagi, takich jak np. kaizeny,
– mają większą elastyczność i lepsze możliwości wspierania zespołów poprzez zastępowanie nieobecnych członków zespołu,
– mają zasoby do organizowania szkoleń lub mają wewnętrznych ekspertów, którzy mogą pomóc zespołom w rozwijaniu ich umiejętności Lean,
– mają jasno zdefiniowaną strategię i wiedzą, w jaki sposób chcą konkurować na swoim rynku,
– mają bardzo jasno ustalone priorytety,
– korzystają z outsourcingu procesów biznesowych, które realizowane wewnętrznie nie są efektywne,
– dokumentują procesy, kolejne etapy i zmiany,
– lepiej zarządzają gromadzeniem wiedzy w organizacji, tworzą manuale, podręczniki, standardy, procedury,
– mapują procesy i ich strumienie wartości oraz co jakiś czas je weryfikują,
– mają szansę na większy obiektywizm przy ocenie poziomu marnotrawstwa – gdy wiele osób patrzy na ten sam proces z różnych perspektyw, łatwiej jest znaleźć źródła marnotrawienia zasobów,
– mają większe i bardziej zróżnicowane zasoby do korzystania z efektywnej burzy mózgów – łatwiej jest znaleźć tam ludzi myślących inaczej, patrzących z różnych perspektyw na wyzwania,
– mają korzyści skali – lepsze ceny materiałów bez konieczności robienia zapasów.
Oprócz wyzwań wynikających z przewag, jakie mają duże firmy, biznesy rodzinne mogą doświadczać też dodatkowo wyzwań wynikających wprost ze swojego charakteru.
Problemy rodzinne
Szczególnie problemy zdrowotne, emocjonalne i finansowe członków rodziny właścicieli mogą mieć ogromny wpływ na codzienne funkcjonowanie firmy i przekładać się na biznes. Najgorszy scenariusz to udawanie, że nic się nie dzieje problemu nie ma, gdy wszyscy pracownicy widzą, jak destrukcyjnie wpływa to na biznes. Wielokrotnie widziałam, jak konflikt pomiędzy członkami kadry zarządzającej, jednocześnie będącymi mężem i żoną, rodzicami i dziećmi, rodzeństwem, dalszą rodziną etc. powodował ogromne zniszczenia w firmie i niweczył wszelkie wysiłki wkładane we wdrażanie nowych narzędzi, procedur, maszyn czy oprogramowania. Jeśli te problemy są głęboko zakorzenione, to bardzo trudno je rozwiązać bez zewnętrznej pomocy.
Nieformalna kultura i struktura
Dla wielu firm rodzinnych posiadanie luźnej, rodzinnej, nieformalnej kultury jest ważnym czynnikiem budującym tożsamość organizacji, jednak w wielu firmach rodzinnych może to także oznaczać brak dokumentacji, procedur, trudność w egzekwowaniu lub niemożność odwoływania się do określonej strategii i celów – bo nie są one oczywiste. Ten problem firma rodzinna może rozwiązać samodzielnie, jeśli wykaże się odpowiednią motywacją, determinacją i konsekwencją w zmianie tych destrukcyjnych nawyków na konstruktywne.
Presja, aby zatrudniać (lub inaczej traktować) członków rodziny
Oparcie się presji związanej z prośbami członków swojej rodziny (lub rodziny kolegi z pracy czy właściciela) może być trudne, a staje się szczególnie skomplikowane, jeśli tej osobie brakuje podstawowych umiejętności i doświadczenia potrzebnych na danym stanowisku. To wyzwanie wymaga działań zarówno na poziomie organizacyjnym, zespołowym jak i indywidualnym. Ustalenie jasnych zasad budujących transparentność, zaufanie, oraz zobowiązanie się wszystkich do ich przestrzegania wraz z równoczesnym intensywnym treningiem asertywności indywidualnej jest dobrym pierwszym krokiem.
Brak szkoleń lub bardzo spontaniczne i nieprzemyślane podejście do rozwoju kompetencji kadry
Wiele firm rodzinnych nie ma działu szkoleń ani działu zasobów ludzkich czy w ogóle nikogo odpowiedzialnego merytorycznie za szkolenia i rozwój pracowników. Zaś menadżerowie często nie mają kompetencji niezbędnych do tego, by diagnozować potrzeby szkoleniowe swoich podwładnych ani wiedzy o najlepszych na rynku dostawcach potrzebnych szkoleń. Zamiast wydawać fundusze na spontaniczne szkolenia na chybił trafił, warto zainwestować w długoterminową współpracę z profesjonalną firmą, która świadczy nie tylko usługi szkoleniowe, ale też kompleksowe usługi wsparcia w zakresie HR (ang. human resources, czyli zasoby ludzkie), bo przy długotrwałej współpracy można mieć bardzo duże korzyści i zaufanego partnera nie tylko regularnie podnoszącego kompetencje menadżerów, ale także wspierającego w trudnych, kryzysowych momentach. Outsourcing strategicznego wsparcia HR w Polsce wciąż jest mało rozwinięty, ale coraz więcej małych i średnich firm zaczyna korzystać z takich usług, przekonując się, że to jest też dziedzina, która wymaga bardzo dużej wiedzy, Więc skoro zlecają na zewnątrz m.in.: księgowość, opiekę IT, usługi prawne, to także zatrudniają firmę, która diagnozuje potrzeby szkoleniowe, szkoli lub zamawia szkolenia, a przede wszystkim uczy menadżerów najlepszych praktyk w zarządzaniu opartym o zaufanie i współpracę – niezbędnych do wdrożenia Lean. W końcu prywatnie też czujemy, że lepiej jest skorzystać np. z doświadczonego rehabilitanta lub stomatologa, zamiast na chybił trafił ściskać sobie mięśnie po kontuzji lub samemu próbować leczyć sobie zęby…
Tzw. „święte krowy”, „równi i równiejsi” lub wysoka rotacja pracowników spoza rodziny właścicieli spowodowana poczuciem nierównego traktowania pracowników „z” i „spoza” rodziny
Skuteczne rozwiązanie tego problemu wymaga zastosowania działań takich samych jak przy wyzwaniu nr 3, czyli presji na zatrudnianie rodziny, ale zwykle też kryją się za tym problemy z wyzwania nr 1. Wtedy niezbędne staje się zatrudnienie doświadczonego konsultanta lub psychologa biznesu.
Ograniczone źródła rozwoju i wzrostu
Wyzwaniem dla firm rodzinnych może być czasem dostęp do kapitału niezbędnego na inwestycje i zasobów potrzebnych do rozwoju firmy. Tu rozwiązania mogą być bardzo różne – zarówno wypracowywane wewnętrznie, jak i przy wsparciu zewnętrznych doradców. Systematyczne korzystanie z kreatywności własnej, kreatywności swoich pracowników oraz regularne analizowanie potencjału strategicznych partnerstw – stałych lub projektowych to z pewnością pomysły warte uwagi.
Brak różnorodności
Chociaż członkowie jednej rodziny nie zawsze mają takie same opinie, to jednak często mają podobne doświadczenia wychowawcze i życiowe, co poprzez np. te same utrwalone stereotypy i przekonania może prowadzić do jednokierunkowego spojrzenia na własny biznes. Aby się rozwijać, firmom przydaje się przynajmniej raz na jakiś czas rzetelne, obiektywne, zewnętrzne spojrzenie na swoją firmę i konkurencję, aby się rozwijać. Regularne warsztaty strategiczne z prawdziwego zdarzenia, które na dzień lub dwa oderwą uwagę kadry kierowniczej od codziennych problemów operacyjnych i pozwolą skupić całą uwagę na strategicznych wyzwaniach, na kwestionowaniu obecnego modelu biznesu, szukaniu szans na krawędziach swojej dziedziny, to rozwiązanie, które zawsze przynosi pozytywne rezultaty. Obecność zewnętrznego konsultanta – który nie boi się zadawać trudnych pytań, definiować sedno problemu i kwestionować „prawdy oczywiste”, który dba o jakość procesu i o trzymanie się zasad action learning, czyli pracy na rzeczywistych problemach, uczenia się przez działanie i zadawania właściwych pytań przed formułowaniem odpowiedzi – zapewni, że będzie to bardzo cenne doświadczenie dla wszystkich uczestników i pozwoli na ciągłe doskonalenie.
Niezrozumienie źródła wartości firmy i istoty jej modelu biznesowego
Właściciele firm rodzinnych mogą mieć czasem bardzo różne opinie na temat źródła wartości swojego biznesu lub, co gorsza, czasem mogą nie mieć wiedzy na temat aktualnej wartości firmy i tego, co przyczynia się do budowania jej wartości lub co ją umniejsza. A to z kolei uniemożliwia wdrożenie Lean i zidentyfikowania strumienia korzyści. Tutaj rozwiązaniem również mogą być warsztaty strategiczne.
Brak planu sukcesji czy strategii wyjścia
Dla firm rodzinnych ważne jest zaplanowanie z wyprzedzeniem sukcesji biznesowej lub zdefiniowanie strategii, co się stanie, jeśli właściciel postanowi przejść na emeryturę. Wszystkie firmy potrzebują planu na przyszłość – kiedy go brakuje, rośnie poczucie niepewności, zwiększa się przestrzeń na plotki i domysły oraz czarne scenariusze, a wtedy zwykle spada zaangażowanie pracowników. Bez zaangażowania pracowników wszystkich szczebli nie da się wdrożyć z sukcesem nie tylko Lean Management, ale także żadnej innej ważnej zmiany. To konieczna praca, którą muszą wykonać właściciele – sami lub przy wsparciu z zewnątrz, które pomoże właściwie zakomunikować te plany i upewnić się, że są one właściwie realizowane.
Jim Womack – światowy prekursor ruchu Lean Management, założyciel i prezydent Lean Enterprise Institute (LEI) kierował zespołem badawczym, który wprowadził termin „lean production” (szczupła produkcja) opisujący System Produkcyjny Toyoty. Na podstawie swoich licznych doświadczeń, które są również zbieżne z moimi, powiedział: „ Menadżerowie spróbują wszystkiego, co łatwe i nie działa, zanim spróbują tego, co trudne i zadziała”. To zdanie najlepiej pokazuje wyzwanie stojące przed każdą firmą wkraczającą na ścieżkę Lean Management.
A Ty jakie rozwiązania zwykle wybierasz: łatwe czy skuteczne? Bo w drodze do sukcesu czasem nie ma dróg na skróty.
Autorka: Iwona Golonko, konsultantka, psycholożka biznesu, trenerka, certyfikowana mentorka EMCC, coach, wykładowczyni uniwersytecka, dyrektorka zarządzająca i prezeska Zarządu Maroney Group
