Przy świątecznym stole?! Podczas tych jeszcze bardziej wyjątkowych niż zwykle, bo naznaczonych pandemią, Świąt Bożego Narodzenia wracałem myślami do trzech grudniowych rozmów z właścicielami dużych firm rodzinnych. Wszystkie one dotyczyły kwestii rozwoju przez fuzje lub przejęcia oraz dużych inwestycji i konieczności pozyskania kapitału na ich sfinansowanie. A ponieważ były to firmy rodzinne, to nasze rozmowy dotykały także takich tematów, jak: specyfika podejmowania strategicznych decyzji w firmie rodzinnej, sukcesja, zmiany w strukturze właścicielskiej, w tym potencjalne odkupienie udziałów od rodzeństwa czy relacje pomiędzy poszczególnymi członkami rodziny.

I choć każdy z przedsiębiorców działa w innej branży, to ich problemy i wyzwania, przed którymi stali, miały wiele wspólnego. A do tego, jak się okazało, w podobny sposób miały być dyskutowane, a mianowicie przy świątecznym stole!

Być może ta właśnie konkluzja spowodowała, że między karpiem a makowcem i podczas licznych świątecznych spacerów wracałem czasem myślami do moich rozmówców. Próbowałem sobie wyobrazić, jak wyglądają świąteczne spotkania rodzin, które jednocześnie prowadzą biznes. Zastanawiałem się, czy podejmą planowane rozmowy, czy też zdecydują się oddalić od siebie na ten świąteczny czas dylematy, przed którymi stoją. i uniknąć rozmów, które często są trudne i ryzykowne.

Dwa złożone mechanizmy…

Na tematy rodziny i firmy wylano ocean atramentu. Jakie są najważniejsze refleksje, które pojawiły mi się przy okazji przedświątecznych rozmów z moimi znajomymi właścicielami firm rodzinnych?

Niewątpliwie w obu przypadkach, zarówno rodziny, jak i firmy, mamy do czynienia z dwoma bardzo złożonymi mechanizmami. Rodzina, czyli miejsce, gdzie „rodzi się i powstaje człowiek”, aby oddzielić się od niej i … założyć kolejną rodzinę. Temu odejściu dość często jeszcze dziś towarzyszą, pomimo wieszczonego kryzysu rodziny, głębokie pragnienia i marzenia, aby założyć własną rodzinę.

Rodzina to mechanizm o ogromnej dynamice. Emocje i władza, wielopokoleniowa historia i mity, lojalność i bunt, wartości i rytuały, pieniądze i seks, bezpieczeństwo i rozwój, konflikty i pojednania.

Co kieruje tym złożonym mechanizmem, jakim jest rodzina? Miłość. Pragnienie rozwoju. Owszem. Czy coś jeszcze? Oczywiście. Nieuświadomione mechanizmy psychologiczne. Cyrkularność, triangulacja, koluzja. Wytłumaczenie tych pojęć wykracza poza ramy tego artykuły. Wymieniam je dla zaciekawienia czytelników i zachęcenia ich do samodzielnego szukania informacji na temat mechanizmów, które rządzą czasem życiem rodzinnym. Pozostając przy bardziej oczywistych przykładach, można wymienić takie, jak rywalizacja w rodzeństwie, nadmierna zależność lub niezależność poszczególnych członków rodziny, syndrom pustego gniazda, który sprawia, że nestorzy chcą zatrzymać dzieci przy sobie.

O tym, jak funkcjonuje dana rodzina, nie decyduje tylko ona sama. Istotny, a nieuświadomiony często wpływ na nią ma także historia jej przeszłych pokoleń.

Co kieruje tym złożonym mechanizmem, jakim jest firma? Właściciele i zarząd. Strategia. Owszem. Czy coś jeszcze? Oczywiście! Kultura organizacyjna! A w jej ramach: nieformalna struktura władzy, niepisane zasady, zwyczaje, wartości, ważne symbole i bohaterowie. To te elementy kultury organizacyjnej często decydują o tym, jak się w danym miejscu czujemy i zachowujemy, wskazują „jak to się robi u nas”. Twórca nauki o zarządzaniu Peter Drucker mawiał wszak „kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie”. Podkreślał w ten sposób znaczenie kultury organizacyjnej dla rozwoju firmy, zarówno jako możliwego źródła sukcesu, jak i porażki.

Co otrzymujemy w przypadku połączenia tych dwóch złożonych mechanizmów: rodziny i biznesu? Odpowiedź jest prosta: firmę rodzinną! Przypomnijmy tylko, że zarówno rodzina, jak i firma, kierowane są zarówno przez świadome decyzje członków swoich rodzin występujących w przypadku firmy w roli właścicieli i menedżerów, którzy nimi zarządzają, jak również przez niejawne, nieuświadomione mechanizmy. Skomplikowane? A jakże. I może być jeszcze bardziej…

Dwa złożone mechanizmy i … złożony proces

Analizując grupę ponad stu dużych firm rodzinnych, z którymi miałem w ostatnim czasie przyjemność spotykać się i współpracować, zauważam, że niemal wszystkie szukają sposobów przyspieszenia swojego rozwoju. Mają aspiracje, aby poza dalszym wzrostem organicznym przejmować inne spółki lub łączyć się z nimi. Jak przedstawiają swoje cele?

1. Szukamy średniej wielkości spółki z naszej branży w Niemczech. To niewątpliwie niekwestionowany lider tego zestawienia.

2. Wśród innych kierunków możliwych akwizycji wskazywano też: Hiszpanię, Rumunię, USA, cały obszar niemieckojęzyczny.

3. Jesteśmy numerem trzy na polskim rynku, rozmawiajmy z numerem cztery o połączeniu.

4. W Polsce osiągnęliśmy maksimum tego, co mogliśmy osiągnąć. Chcemy kupić portfel ciekawych marek w Europie.

5. Sprawdzamy możliwość zakupu firmy, która rozwinęła e-commerce.

W przypadku zatem poszukiwania przez firmę rodzinną (o której mówiliśmy wcześniej, że jest połączeniem dwóch skomplikowanych mechanizmów rodziny i firmy) możliwości rozwoju strategicznego w inny sposób niż przez wzrost organiczny, dochodzi do tego jeszcze stosunkowo skomplikowany proces akwizycji lub fuzji.

Czy może się zatem udać? To pytanie retoryczne. Jest tak dużo pozytywnych przykładów firm rodzinnych, które z sukcesem przeprowadziły proces M&A, że nie może być innej odpowiedzi na to pytanie niż twierdzącej.

Co zatem może pójść nie tak? Dlaczego część firm rodzinnych może mieć kłopot, aby przeprowadzić skutecznie proces M&A?

Problemy nie chodzą wcale parami, ale stadami!

Problemy z zaplanowaniem i skutecznym przeprowadzeniem procesu M&A mogą m.in. wynikać z trudności w relacjach w rodzinie, do której należy firma. Ujawnione lub nieujawnione różnice oraz konflikty w rodzinie, które są trudne do zarządzenia, stają się często istotnym hamulcem w rozwoju firmy rodzinnej. W prasie bulwarowej można znaleźć kilka takich przykładów…

Sukcesja jest procesem stosunkowo trudnym i nie tak często się udaje. Zdarza się, że nestor przez lata odkłada w czasie proces sukcesji lub przeprowadza go tylko pozornie, zachowując dla siebie realną władzę we wszystkich istotnych kwestiach. Nie każdy z potencjalnych sukcesorów musi posiadać odpowiedni talent, motywację, kompetencje i doświadczenie, aby być przedsiębiorcą, liderem i menedżerem. Otwarte rozmowy na ten temat, urealnianie związanych z tym oczekiwań każdej ze stron może stanowić nie lada wyzwanie. Przy większej liczbie dzieci, potencjalnych sukcesorów, może dochodzić do konfliktów interesów w rodzeństwie. Szczególnie w przypadku, gdy aspiracje niektórych sukcesorów nie idą w parze z wymienionymi wyżej talentami, zaangażowaniem, kompetencjami i doświadczeniem.

Innym jeszcze kłopotem może być udział w strukturze właścicielskiej zaangażowanych i niezaangażowanych operacyjnie w prowadzenie biznesu dzieci założycieli firmy. Osoby zarządzające z sukcesem firmą, chcą ją rozwijać dalej, podejmując decyzje o inwestycjach, w tym kapitałowych. Wszystkie te decyzje wiążą się z ryzykiem, czasem trudnym do oszacowania. Współwłaściciele, którzy wybrali inną drogę zawodową niż ich rodzeństwo kierujące firmą (zostali dla przykładu artystami, lekarzami, nauczycielami), nie są w stanie ocenić ryzyka, jakie podejmuje ich rodzeństwo, a jednocześnie ponoszą konsekwencje wszystkich ich trafionych i nietrafionych decyzji. Może to prowadzić zarządzających do zwlekania z koniecznymi decyzjami lub ich niepodejmowaniem, aby nie narażać wszystkich, również tych, którzy nie partycypują w decyzjach, na ryzyko i ochronić się przed krytyką z ich strony. Może też powodować blokowanie strategicznych decyzji przez właścicieli, którzy nie są operacyjnie zaangażowani w biznes i realizacja wszelkich odważniejszych zamierzeń będzie możliwa dopiero po zmianach w strukturze właścicielskiej. Będą one często ze względu na swą złożoną, delikatną i emocjonalną naturę wymagać odpowiednich doradców.

Wśród trudności związanych z zarządzaniem firmą, które stanowią barierę w rozwoju firm rodzinnych, trzeba wymienić zatrzymany proces profesjonalizacji, czyli wykształcenia wewnętrznie istotnych z tej perspektywy funkcji oraz brak zaufanych doradców i umiejętności współpracy z nimi. Może dotyczyć to wielu krytycznych, biorąc pod uwagę skalę działania firmy obszarów – od badań i rozwoju aż po zarządzanie finansami, podatki czy kwestie prawne.

Kwestią indywidualną jest, które z tych kompetencji i na jakim etapie rozwoju firmy powinny być stworzone wewnątrz firmy w postaci odpowiedniej liczby stanowisk, a które mogą być pozyskiwane w ramach zakupu usług doradczych. Nierozwiązanie tych problemów na czas będzie prędzej czy później miało negatywny wpływ na rozwój organiczny firmy. Nie da się też tego zrobić raz – struktura organizacyjna i zasoby powinny być odpowiednie do skali działania firmy i przyjętej strategii, która się przecież zmienia dynamicznie. W przypadku, gdy przyjęta strategia zakłada akwizycję lub fuzję, konieczna jest decyzja, czy i jakich osób wewnątrz firmy oraz jakich doradców będziemy potrzebować w planowanym procesie. Zaniechania w tym obszarze mogą potem utrudnia dobre zdefiniowanie celów transakcji, dotarcie do właściwych podmiotów, negocjacje z nimi i ich doradcami, pozyskanie zewnętrznego finansowania, analizę setek, a nawet tysięcy stron dokumentów i umów, szybkie reagowanie w przypadku nieoczekiwanych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Prowadzi to w efekcie do braku sukcesu w przypadku transakcji, straty czasu oraz frustracji i rozczarowania. A powodem tego często jest to, że w rodzinie i w firmie występuje nie jeden czy dwa kluczowe nierozwiązane problemy, ale jest ich więcej – czasem już jest to małe lub większe stado problemów, co jest wynikiem tego, o czym było wyżej, że mamy do czynienia z dwoma złożonymi mechanizmami: rodziną i firmą. Pojawienie się trudności w jednym z nich może prowadzić do trudności w drugim.

Innym dającym do myślenia w tym kontekście powiedzeniem na temat problemów jest: „są problemy przyjemniejsze niż ich rozwiązanie”. Może to też rzucać światło na niechęć do rozwiązywania pewnych trudności w rodzinach, firmach w ogóle, a w tym kontekście także w firmach rodzinnych. Nie uświadamiamy sobie problemów. A jeśli tak, to nie rozmawiamy o nich. Boimy się, że odżyją ukryte konflikty, że dojdzie do ich eskalacji, że doprowadzą one do trudnych do przewidzenia i nieodwracalnych konsekwencji. Nie potrafimy wchodzić w konflikty, nazywać tego, co dla nas ważne, negocjować i zawierać nowe lepsze porozumienia w sprawach firmy i rodziny.

Smoki można zabić!

Trzeba powtórzyć za GK Chestertonem „Bajki nie mówią dzieciom, że smoki istnieją, dzieci już wiedzą, że istnieją, bajki mówią dzieciom, że smoki można zabić”. Nie chcę zatem wymienić szeregu trudności i stworzyć wrażenia, że nic nie da się zrobić. Smoka da się zabić!

Można zatem też dobrze ułożyć relacje rodzinne, w znaczny sposób je poprawić lub przynajmniej samemu się w nich lepiej odnaleźć. Wymaga to na pewno odwagi, uważności, otwartości ze strony zainteresowanych takimi zmianami. W razie potrzeby mogą oni otrzymać też w tym zakresie profesjonalne wsparcie. Od lat w Polsce zwiększa się grupa dobrze wyszkolonych terapeutów rodzinnych, którzy mają kompetencje i doświadczenie, aby wspierać rodziny, które doświadczają kryzysów, konfliktów. Niewątpliwie mogą oni być pomocni w dotarciu do nieuświadomionych mechanizmów, które mogą blokować pozytywne zmiany w rodzinie. Nieraz zdarzyło mi się już słyszeć od sukcesora, że „on i jego rodzina pracowali z psychologiem”. I było to mówione otwarcie, z dumą, a nie wstydliwie ukrywane!

Nie jest też trudne znalezienie doradców biznesowych, którzy pomogą dobrze zdefiniować nam wizję i strategię rozwoju firmy, przyczynią się do pogłębienia naszej wiedzy rynkowej, czy pomogą nam swoją wiedzą dotyczącą różnych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem, co pozwoli nam utrzymać odpowiednie tempo rozwoju organicznego oraz ponadprzeciętne zyski.
Jeśli chodzi o profesjonalizację funkcji, które mogą być istotne z punktu widzenia zaplanowania i przeprowadzenia procesu akwizycji lub fuzji, to też jest to coraz łatwiejsze. W wielu firmach rodzinnych proces ten już nastąpił i posiadają one profesjonalny zarząd oraz zespół ekspertów, który może poświęcić czas, aby w taki proces się zaangażować. Warto zwrócić uwagę na to, aby w przypadku najwyższych stanowisk zarządczych wesprzeć się firmą doradztwa personalnego i tym samym zminimalizować ryzyko błędu.

Zdarzają się sytuację, że zatrudnieni przez właściciela profesjonalni menedżerowie są wręcz motorem takich procesów. Dochodzi do tego w sytuacji, kiedy ich świetna znajomość rynku oraz dobre zarządzanie firmą prowadzi do sukcesu w organicznym rozwoju firmy, który przekłada się na zapas gotówki oraz możliwość pozyskania finansowania zewnętrznego. Naturalne dla nich jest poszukiwanie nowych dróg rozwoju dla firmy i siebie. Istotna jest tu też niezwykle zgodna decyzja właścicieli, aby szukać możliwości przyspieszenia wzrostu biznesu i jego wartości przez M&A.

Znalezienie dobrego dyrektora finansowego, jeśli przekracza to kompetencje obecnego, czy zatrudnienie na rok lub dwa menedżera, który będzie wewnętrznie prowadził proces M&A, nie jest też obecnie problematyczne. Na rynku znajdzie się wiele osób, które takie kompetencje i doświadczenie zdobyły w pracy w korporacjach, bankowości, czy funduszach private equity i szukają nowych wyzwań zawodowych.

Nie jest też trudne pozyskanie odpowiednich doradców. Przy bliższym rozpoznaniu rynku z pewnością trafimy na osoby, które są na tyle uczciwe i profesjonalne, aby zasłużyć na miano zaufanego doradcy i wziąć odpowiedzialność za przeprowadzenie z sukcesem procesu akwizycji lub fuzji. Istotne jest, aby „wpaść w odpowiedni kanał specjalistów”, jak to nazwał kiedyś mój przyjaciel lekarz, gdy poszukiwałem pomocy w bardzo trudnej kwestii medycznej dla jednego ze swoich dzieci, co wymagało współpracy lekarzy z kilku dziedzin. Co to oznacza? Trzeba zadbać o to, aby od razu trafić do bardzo dobrego specjalisty, który będzie widział zagadnienie holistycznie. Będzie rozumiał, jakie kwestie rodzinne powinny być wyjaśnione i uzgodnione na jakim etapie i co może blokować ten proces oraz jak przezwyciężyć te trudności. Ważne, aby potrafił spojrzeć na biznes rodzinny od strony strategicznej, w dłuższym horyzoncie czasowym, był zdolny do szybkiego porównania go do konkurencji i zrozumienia najważniejszych uwarunkowań wewnętrznych oraz zewnętrznych dla jego sukcesu. Powinien mieć duże doświadczenie transakcyjne, pozwalające mu na odpowiednie zaplanowanie i przeprowadzenie procesu M&A. Holistyczne podejście do wyzwania, w którym wspiera klienta, rozległe doświadczenie oraz znajomość własnych profesjonalnych granic okażą się przydatne przy budowaniu sieci innych profesjonalistów, do których będzie mógł skierować w razie potrzeby klienta, co właśnie nazywane jest „wpadnięciem we właściwy kanał specjalistów”. Dobry doradca poza wiedzą profesjonalną powinien wykazać się cierpliwością, dociekliwością, szczerością, konsekwencją oraz wyczuciem i uważnością na kwestie rodzinne, a przede wszystkim powinien zachować odpowiedni dystans emocjonalny do zagadnień, którymi się zajmuje, bo w wielu wypadkach tego właśnie będzie najbardziej brakowało jego klientom, co jest oczywiście zrozumiałe.

Święta, święta i po świętach!

Minął świąteczny czas. Ogłoszona narodowa kwarantanna nie pozwalała ani na białe szaleństwo, ani na liczne często w tym okresie spotkania towarzyskie. Tym częściej zatem nurtowały mnie pytania i nachodziły refleksje na temat rozmów o biznesie w rodzinie i oczywiście na temat rodziny w biznesie, do których zainspirowany zostałem przez poznanych właścicieli firm rodzinnych. Niniejszy artykuł stanowi ich wybraną część. Mam nadzieję, że będzie on pomocny w nazwaniu przynajmniej niektórych dylematów tym, którzy w ostatnich trzech dziesięcioleciach stworzyli duże firmy rodzinne, przeprowadzają sukcesję i rozważają fuzje lub przejęcia. A ponieważ już po świętach, zadzwonię do moich rozmówców, aby dowiedzieć się, jak udały im się zaplanowane rozmowy o biznesie i rodzinie…

Autor tekstu: Rafał Świeżak, Partner, Crido Business Consulting