W biznesie wiele czasu poświęcamy na przygotowanie się do problemów. Budujemy rezerwy na gorszy okres, analizujemy scenariusze spadku sprzedaży, zastanawiamy się, co zrobić w przypadku utraty dużego klienta, wzrostu kosztów czy pogorszenia płynności finansowej. Znacznie rzadziej zadajemy sobie inne pytanie:
→ co stanie się z naszą firmą, jeżeli wszystko pójdzie zgodnie z planem albo nawet i lepiej?
Jeżeli sprzedaż wzrośnie o 30% albo 50%, jeżeli uda się wejść na nowy rynek, jeżeli nowy kanał sprzedaży okaże się sukcesem. Jeżeli przejęcie konkurenta zwiększy skalę przedsiębiorstwa niemal z dnia na dzień. Brzmi jak problem, który każdy przedsiębiorca chciałby mieć. Oczywiście wzrost jest sukcesem. Problem w tym, że dla organizacji jest on również obciążeniem.
Firma też musi trenować
Lubię porównywać przedsiębiorstwo do człowieka przygotowującego się do maratonu. Jeżeli ktoś regularnie przebiega 10 kilometrów, to znaczy, że jest w dobrej formie. Nie oznacza to jednak, że następnego dnia powinien wystartować w maratonie. Dystans nie zwiększa się jedynie czterokrotnie – zmienia się charakter wyzwania. Potrzebny jest odpowiedni trening, przygotowanie układu krążenia, mięśni, żywienia, regeneracji, strategii biegu i odporności psychicznej. Organizm musi nauczyć się funkcjonować przy obciążeniu, którego wcześniej nie doświadczał.
W przedsiębiorstwach często postępujemy dokładnie odwrotnie. Kiedy firma osiąga sukces, często chcemy jak najszybciej osiągnąć jeszcze większy wzrost, podwoić przychody, zdobyć nowe rynki. Otwieramy nowe lokalizacje, zwiększamy zatrudnienie, dodajemy produkty, inwestujemy w marketing, wchodzimy na kolejne rynki. Sprzedaż „trenujemy” bardzo intensywnie, tylko czy razem ze sprzedażą trenujemy również organizację?
Firma o przychodach 100 mln zł nie jest po prostu większą wersją firmy o przychodach 20 mln zł
To jedna z najważniejszych obserwacji, jakie wynoszę z pracy z rozwijającymi się przedsiębiorstwami. Wraz ze wzrostem firmy nie zwiększa się wyłącznie liczba faktur, klientów czy pracowników. Rośnie przede wszystkim złożoność.
Więcej klientów oznacza więcej zamówień, reklamacji i należności. Więcej produktów oznacza więcej danych, zapasów, dostawców i decyzji cenowych. Więcej pracowników wymaga struktury, delegowania odpowiedzialności i średniego szczebla zarządzania. Większa produkcja zwiększa zapotrzebowanie na materiały, logistykę i kapitał obrotowy. Więcej danych powoduje, że właściciel nie jest już w stanie analizować przedsiębiorstwa na podstawie osobistej wiedzy o tym, „co dzieje się w firmie”. Przyjęte modele zarządzania przestają mieć sens i nie są już właściwe.
To, co świetnie działało przy organizacji na danym etapie, może stać się ograniczeniem przy większej skali. Właściciel, który dotychczas podejmował większość decyzji, może stać się wąskim gardłem. Zarząd, który skutecznie zarządzał średniej wielkości firmą, wraz z jej wzrostem może potrzebować nowych kompetencji, narzędzi lub dodatkowego wsparcia. Excel, który przez lata wystarczał do zarządzania produkcją czy sprzedażą, zaczyna generować kolejne ręczne procesy. Księgowość, która była przede wszystkim odpowiedzialna za prawidłowe rozliczenia, nagle musi dostarczać zarządowi informacje umożliwiające codzienne zarządzanie rentownością. System ERP, który miał usprawniać organizację, może wręcz zwiększyć liczbę obowiązków, jeżeli wdrożono narzędzie, ale nie przeprojektowano procesów.
Problemem nie jest więc wyłącznie skala. Problemem jest sytuacja, w której biznes rośnie szybciej niż zdolność organizacji do zarządzania tym wzrostem.
Sukces na kredyt organizacyjny
W wielu rozwijających się przedsiębiorstwach przez długi czas tego problemu nie widać. Firma osiąga dobre wyniki, klienci kupują, pracownicy wykonują swoje zadania, właściciele czy zarząd rozwiązują pojawiające się problemy. Tyle że część tego sukcesu może być osiągana na pewnego rodzaju kredyt organizacyjny.
Jego źródłem jest ponadprzeciętne zaangażowanie osób zarządzających, wiedza kilku kluczowych osób, dodatkowe godziny pracy, nieformalna komunikacja, dziesiątki arkuszy Excel oraz zdolność ludzi do ciągłego „ratowania sytuacji”. Przez pewien czas taki model może działać bardzo skutecznie. Ma jednak ograniczoną pojemność i wraz ze wzrostem organizacji jego dalsze wykorzystywanie staje się coraz bardziej ryzykowne i zawali się jak domek z kart.
Każdy kolejny etap wzrostu zwiększa liczbę sytuacji, w których ktoś musi coś sprawdzić, uzgodnić, poprawić, przepisać lub zatwierdzić. W pewnym momencie wzrost, który miał zwiększać rentowność przedsiębiorstwa, zaczyna generować coraz większy koszt jego obsługi. Może rosnąć sprzedaż, a jednocześnie spadać marża. Może rosnąć liczba klientów, ale jeszcze szybciej rosnąć zapotrzebowanie na finansowanie kapitału obrotowego. Można zatrudniać kolejnych pracowników, a mimo to właściciel może mieć coraz mniej czasu. Można wdrażać kolejne systemy, ale nadal podejmować kluczowe decyzje na podstawie danych przygotowywanych ręcznie.
W takim momencie przedsiębiorstwo nie potrzebuje wyłącznie kolejnego impulsu sprzedażowego. Potrzebuje przebudowy sposobu funkcjonowania.
Wyniki finansowe są skutkiem tego, jak zaprojektowana jest firma
Jako biegły rewident i osoba, która przez lata pracowała również po stronie finansowej i rozwojowej przedsiębiorstw, długo patrzyłem na organizacje przede wszystkim poprzez liczby. Z czasem coraz mocniej przekonywałem się jednak, że liczby są często dopiero ostatnim etapem znacznie dłuższego procesu. Przecież marża nie powstaje w Excelu controllera, jest rezultatem decyzji sprzedażowych, polityki cenowej, kosztów zakupów, produktywności, jakości, reklamacji czy logistyki.
Cash flow nie jest wyłącznie problemem dyrektora finansowego. Zależy również od zapasów, terminów realizacji, należności, warunków zakupowych i decyzji inwestycyjnych. Jakość raportowania finansowego zależy od jakości procesów, które dostarczają danych do księgowości.
Ze względu na powyższe coraz częściej patrzę na przedsiębiorstwo poprzez następującą zależność:
Ludzie → Organizacja → Procesy → Systemy → Dane → Decyzje → Wyniki
Jeżeli na początku tego łańcucha występują problemy, wcześniej czy później zobaczymy je również w wyniku finansowym. I odwrotnie – trwała poprawa finansów bardzo często wymaga zmian znacznie wcześniej niż w samym dziale finansowym.
Czy wzrost może zaszkodzić dobrej firmie?
Historia biznesu zna wiele przedsiębiorstw, które po okresie bardzo szybkiej ekspansji musiały ograniczać skalę działalności, restrukturyzować zadłużenie, zamykać nierentowne lokalizacje albo integrować przejęte wcześniej biznesy.
Nie oznacza to, że wzrost był błędem.
W takich sytuacjach źródłem problemów nie musi być sam wzrost. Ryzyko może wynikać z tempa zwiększania skali, sposobu jej finansowania lub niedostosowania organizacji do nowego poziomu złożoności. Podobne mechanizmy obserwuję również w znacznie mniejszych przedsiębiorstwach. Firma może być rentowna, mieć bardzo dobry produkt i świetnych właścicieli, a jednocześnie dojść do momentu, w którym dotychczasowy sposób zarządzania przestaje wystarczać. Co istotne, nie jest to dowód wcześniejszych błędów – wręcz przeciwnie.
Bardzo często jest to konsekwencja wcześniejszego sukcesu.
Model właścicielski, szybkie decyzje i elastyczność pozwoliły przedsiębiorstwu dojść do obecnego miejsca. Kolejny etap rozwoju wymaga jednak innych narzędzi.
Pytania przed kolejnym etapem wzrostu
Zanim przedsiębiorca podejmie decyzję o znaczącym zwiększeniu skali działalności, warto przeprowadzić prosty stress test organizacji – obejmujący nie tylko finanse, ale również ludzi, procesy, systemy i sposób zarządzania.
Warto odpowiedzieć sobie przynajmniej na kilka pytań:
→ Czy firma jest w stanie funkcjonować bez mojego udziału w większości codziennych decyzji?
→ Czy wiem, na których produktach, klientach i kanałach sprzedaży rzeczywiście zarabiam?
→ Czy kluczowe procesy wytrzymają 50 proc. więcej zamówień bez proporcjonalnego zwiększenia zatrudnienia i pracy ręcznej?
→ Czy wiem, ile dodatkowej gotówki i kapitału obrotowego będzie wymagał planowany wzrost?
→ Czy moja kadra kierownicza jest przygotowana do zarządzania organizacją większą niż obecna?
→ Czy systemy rzeczywiście wspierają procesy, czy pracownicy nadal muszą tworzyć równoległy świat Exceli, maili i ręcznych zestawień?
→ Czy otrzymuję informacje zarządcze wystarczająco szybko, aby reagować na problemy zanim znajdą odzwierciedlenie w wyniku finansowym?
I wreszcie pytanie, które często okazuje się najbardziej wartościowe:
→ Co w mojej firmie pęknie jako pierwsze, jeżeli od jutra sprzedaż wzrośnie o 50 procent?
Jeżeli potrafimy wskazać ten element, prawdopodobnie właśnie znaleźliśmy jeden z najważniejszych obszarów do przygotowania przed kolejnym etapem rozwoju.
Przygotowanie do sukcesu powinno zaczynać się przed sukcesem
Z obserwacji tego typu sytuacji wyrósł w KM Advisory projekt KM Business Transformation Review – rozwijana przez nas metodologia oceny gotowości przedsiębiorstwa do dalszego wzrostu. Nie zaczęła się jednak od pomysłu na kolejną usługę doradczą. Zaczęła się od powtarzającego się pytania pojawiającego się przy kolejnych projektach:
→ czy organizacja jest przygotowana nie tylko na to, że plan się nie powiedzie, ale również na to, że powiedzie się w stu procentach?
Coraz bardziej jestem przekonany, że przedsiębiorcy powinni analizować gotowość do wzrostu podobnie jak analizują zdolność produkcyjną, możliwości finansowania czy potencjał rynku, nie po to, żeby ograniczać ambicje, ale po to, aby wzrost nie prowadził do utraty tego, co przedsiębiorstwo zbudowało wcześniej.
W przypadku sportu rozumiemy, że coraz większy wysiłek wymaga coraz lepszego przygotowania organizmu. W biznesie powinniśmy myśleć podobnie. Dlatego planując kolejny etap rozwoju przedsiębiorstwa, warto zadać sobie nie tylko pytanie:
→ „Jak bardzo może urosnąć moja firma?”
Być może ważniejsze brzmi:
→ „Na jaki wzrost moja firma jest dzisiaj przygotowana?”
Sukces jest szansą, ale jest również obciążeniem, do którego warto przygotować organizację, zanim stanie na starcie kolejnego etapu swojego rozwoju.
Autor: Konrad Makowiec
Biegły rewident, przedsiębiorca, założyciel i prezes Zarządu KM Advisory Group. Doświadczenie zdobywał jako audytor, manager i dyrektor finansowy oraz manager ds. rozwoju w dużych – również giełdowych i międzynarodowych – organizacjach. Dziś doradza właścicielom i zarządom firm, łącząc perspektywę finansową, operacyjną i strategiczną. Fascynuje go to, dlaczego jedne organizacje potrafią udźwignąć wzrost, a inne stają się jego ofiarami.
Kontakt: 696 669 991, konrad.makowiec@kmadvisory.pl
