W świecie AI przewagę budują organizacje, które potrafią połączyć dane, know-how i potencjał ludzi. 

Przez ponad dwadzieścia lat pracy z przedsiębiorcami obserwowałem, jak zmienia się sposób zarządzania firmami. Najpierw walczyliśmy o dostęp do danych. Później wdrażaliśmy systemy ERP, hurtownie danych i rozwiązania Business Intelligence. Dzisiaj przedsiębiorstwa coraz śmielej wykorzystują sztuczną inteligencję.

Można by więc założyć, że podejmowanie decyzji jest łatwiejsze niż kiedykolwiek wcześniej. A jednak podczas spotkań z właścicielami firm, prezesami i dyrektorami finansowymi wciąż słyszę podobne pytania:

→ Na czym naprawdę zarabiamy?

→ Którzy klienci tworzą największą wartość?

→ Jakie działania wpływają na wyniki biznesowe?

→ W co warto inwestować, a z czego zrezygnować?

Paradoks naszych czasów polega na tym, że wiele firm dysponuje ogromną ilością danych, a jednocześnie ma trudności z przekładaniem ich na trafne decyzje.

To właśnie dlatego coraz częściej mówię o NEW Controllingu. Nie jako kolejnej metodzie raportowania czy analizowania budżetów, ale jako nowoczesnym podejściu do zarządzania opartym na trzech filarach: danych, know-how i ludziach.

Kiedy controlling staje się jedynie pomiarem

Kilkanaście lat temu miałem okazję uczestniczyć w spotkaniu i dyskusjach z Herwigiem Friedagiem, jednym z najbardziej rozpoznawalnych europejskich ekspertów Balanced Scorecard (BSC). Jest to koncepcja zarządzania strategicznego, która pomaga odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: jak sprawić, aby codzienna praca pracowników wspierała realizację strategii firmy.

Z rozmów tych zapamiętałem jedną niezwykle ważną myśl: wiele organizacji nie ponosi porażki dlatego, że koncepcja Balanced Scorecard jest błędna. Problem pojawia się wtedy, gdy traktuje się ją wyłącznie jako system pomiaru.

Firmy definiują wskaźniki, budują dashboardy, tworzą raporty i uznają projekt za zakończony.

Tymczasem istotą zarządzania przez cele nigdy nie był sam pomiar. Chodzi o komunikację strategii, uzgadnianie priorytetów, podejmowanie decyzji, uczenie się organizacji i wspólne działanie ludzi.

Pomiar jest ważny, ale jest tylko narzędziem.

W controllingu często przywołujemy zasadę:

Nie mierzysz, nie zarządzasz.

To prawda. Trudno poprawiać coś, czego nie obserwujemy.

Jednocześnie równie niebezpieczna jest sytuacja odwrotna, gdy zaczynamy zarządzać wyłącznie tym, co łatwo zmierzyć.

Wtedy liczby stają się celem samym w sobie, a organizacja stopniowo traci z oczu to, co najważniejsze.

Pierwszy filar: dane

Dane są fundamentem nowoczesnego zarządzania.

Bez nich trudno rozmawiać o rentowności, płynności finansowej, efektywności procesów czy realizacji strategii.

Jednak w mojej pracy wielokrotnie spotykałem organizacje, które posiadały setki raportów i jednocześnie nie potrafiły odpowiedzieć na pytania:

→ którzy klienci przynoszą najwyższe marże,

→ które produkty budują wartość firmy,

→ które działania faktycznie wpływają na wyniki.

NEW Controlling nie polega na tworzeniu większej liczby raportów.

Polega na koncentracji na informacjach, które pomagają podejmować decyzje.

W czasach sztucznej inteligencji dostęp do danych przestaje być przewagą konkurencyjną. Coraz większą wartość zyskuje umiejętność odróżniania informacji ważnych od tych, które jedynie zajmują naszą uwagę.

Bo celem nie jest wiedzieć wszystko.

Celem jest wiedzieć wystarczająco dużo, aby podjąć dobrą decyzję.

Drugi filar: know-how

Dane odpowiadają na pytanie: co się wydarzyło?

Znacznie trudniej odpowiedzieć na pytanie: dlaczego?

Dwa przedsiębiorstwa mogą dysponować identycznymi raportami i osiągać zupełnie różne rezultaty. Różnicę stanowi doświadczenie ludzi, ich wiedza o rynku, klientach, procesach i mechanizmach funkcjonowania organizacji.

Know-how pozwala dostrzegać związki przyczynowo-skutkowe tam, gdzie inni widzą jedynie liczby.

Pozwala budować scenariusze, przewidywać konsekwencje decyzji i właściwie interpretować sygnały płynące z rynku.

Sztuczna inteligencja może istotnie wspierać ten proces. Potrafi analizować ogromne zbiory danych i wskazywać zależności, których człowiek nie zauważyłby samodzielnie.

Nie zastąpi jednak doświadczenia, intuicji biznesowej ani odpowiedzialności lidera.

Dane pokazują fakty.

Know-how nadaje im znaczenie.

Od analizy do działania

Przez wiele lat obserwowałem firmy inwestujące znaczne środki w systemy informatyczne, controlling, budżetowanie i raportowanie.

Wszystkie te działania poprawiają jakość zarządzania. Można powiedzieć, że zwiększają jakość rozwiązania.

Jednak z czasem zauważyłem, że nawet najlepsze rozwiązania nie zawsze przynoszą oczekiwane rezultaty.

Wyjaśnia to prosta formuła, którą przed laty naszkicował dr Walter Schmidt:

S = Q × A

gdzie:

S oznacza sukces,

Q oznacza jakość rozwiązania (Quality),

A oznacza poziom jego akceptacji (Acceptance).

To równanie niesie niezwykle ważną lekcję dla CFO, controllerów i samych menedżerów.

Możemy stworzyć perfekcyjną strategię, doskonały budżet i najbardziej zaawansowane dashboardy. Jeżeli jednak ludzie nie będą rozumieli ich sensu, nie będą się z nimi utożsamiali lub nie będą gotowi działać, sukces będzie bardzo ograniczony.

Z drugiej strony rozwiązanie, które nie jest idealne, ale zyskuje wysokie zaangażowanie zespołu, często prowadzi do znacznie lepszych rezultatów.

W praktyce oznacza to, że skuteczny controlling nie kończy się na dostarczeniu raportu.

Jego zadaniem jest wspieranie ludzi w podejmowaniu decyzji i realizowaniu działań.

Trzeci filar: ludzie

Przez wiele lat moją uwagę koncentrowały głównie dane, modele zarządcze, budżetowanie i narzędzia wspierające podejmowanie decyzji.

Perspektywa zaczęła się jednak zmieniać, gdy dołączyłem do zarządu firmy.

Wtedy znacznie mocniej zrozumiałem, że za każdą strategią, każdym budżetem i każdym wskaźnikiem stoją ludzie.

To oni rozmawiają z klientami.

To oni realizują procesy.

To oni wdrażają zmiany.

To oni zamieniają strategię w rzeczywistość.

Dzisiaj jestem przekonany, że jednym z największych niewykorzystanych zasobów organizacji jest potencjał ludzi.

Właśnie dlatego od kilku lat zajmuję się również diagnozą kompetencji i potencjału zespołów. Wykorzystuję między innymi badania DISC D3, które pozwalają analizować style komunikacji, preferowane role zespołowe, wartości oraz postawy pracowników.

Na warsztatach „Siła różnic w zespole” regularnie obserwuję, jak wiele problemów organizacyjnych wynika nie z braku danych czy niewłaściwych procedur, ale z niezrozumienia różnic między ludźmi.

Jedni potrzebują szczegółów.

Inni wizji i swobody działania.

Jedni podejmują decyzje szybko.

Inni wolą dokładnie przeanalizować ryzyko.

To nie są błędy.

To naturalne różnice, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej.

Nie mierzysz, nie zarządzasz. Ale zobacz ludzi ponad liczbami

W nowoczesnym zarządzaniu potrzebujemy zarówno danych, jak i zrozumienia ludzi.

Brak pomiaru prowadzi do chaosu.

Nadmierne skupienie na pomiarze prowadzi do biurokracji.

W obu przypadkach trudno osiągnąć trwały sukces.

Każdy wskaźnik pokazuje jedynie fragment rzeczywistości. Jeśli skoncentrujemy się wyłącznie na liczbach, możemy poprawić efektywność kosztem zaangażowania, zwiększyć sprzedaż kosztem relacji z klientami lub ograniczyć koszty kosztem innowacyjności.

Krótko mówiąc, możemy “wylać dziecko z kąpielą”.

Dlatego zadaniem NEW Controllingu jest nie tylko mierzenie wyników, ale również rozumienie mechanizmów, które za nimi stoją.

A te mechanizmy bardzo często mają swoje źródło właśnie w ludziach.

NEW Controlling jako przewaga konkurencyjna

Przez lata controlling koncentrował się przede wszystkim na liczbach.

Później do gry weszły nowoczesne systemy informatyczne.

Dzisiaj dołącza do nich sztuczna inteligencja.

Coraz mocniej dochodzę jednak do przekonania, że prawdziwa przewaga konkurencyjna nie powstaje ani w Excelu, ani w dashboardzie, ani nawet w modelu AI.

Powstaje w miejscu, gdzie spotykają się trzy światy:

→ dane,

→ know-how,

→ ludzie.

Dane pokazują fakty.

Know-how pomaga je zrozumieć.

Ludzie zamieniają wiedzę w działanie.

I właśnie na tym, w moim przekonaniu, polega istota NEW Controllingu.

Autor: Paweł Musiał

Od ponad 20 lat zajmuje się sprzedażą, przechodząc przez wszystkie szczeble – od handlowca, przez menedżera zespołu sprzedaży po członka zarządu odpowiedzialnego z sprzedaż i marketing ,współwłaściciel i członek zarządu Controlling Systems, od kilkunastu lat członek Międzynarodowego Stowarzyszenia Praktyków Controlling ICV, w zarządzie Regionalnej Grupy Roboczej w Warszawie, a także członek międzynarodowej grupy roboczej, wykładowca na studiach podyplomowych m.in. w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, prowadzi dziesiątki webinariów, prelekcji i warsztatów, autor wielu publikacji i artykułów m.in. dla magazynów Controlling i Zarządzanie, Explanator, współautor książki „Wiedza warta miliony”.

Kontakt: 607 638 088, p.musial@c-systems.pl